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Un autre frein majeur au développement réside dans une attitude profondément enracinée : la tendance à vouloir tout ramener à soi, à considérer qu’une initiative ne vaut que si elle est portée, contrôlée ou incarnée par nous-mêmes.

Lorsque ce n’est pas le cas, l’initiative devient suspecte.
Pire encore : elle mérite d’être affaiblie, discréditée, voire détruite.

Cette posture n’est pas nouvelle. Elle renvoie à cette formule lucide de J.-P. Claretie :
« Ceux qui font quelque chose ont contre eux ceux qui font la même chose, ceux qui font le contraire, et la grande majorité de ceux qui ne font rien. »

Mais dans nos contextes, elle prend une forme plus radicale encore :
si je ne suis pas au centre, rien ne doit avancer.

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Le réflexe du “moi ou rien”

Dans de nombreuses situations, on observe un même schéma.
Une initiative émerge. Une cause se structure. Un projet collectif prend forme.
Mais dès lors que le leadership n’est pas pleinement capté, que le contrôle échappe, que les bénéfices symboliques ou matériels ne sont pas clairement individualisés, le soutien se retire — parfois brutalement.

On préfère alors « gâter » ce qui existe, ralentir ce qui progresse, saboter ce qui pourrait réussir sans nous.

Le raisonnement implicite est simple, mais redoutable :
si tout le monde n’est pas derrière moi, alors rien ne doit avancer.
Mieux vaut le blocage que le succès sans moi.
Mieux vaut le chaos que la réussite de l’autre.

Ce n’est plus la cause qui compte, mais la place que j’y occupe.

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De la cause au culte de soi

Dans cette logique, on ne cherche pas à rassembler autour d’un objectif commun, mais à rassembler les autres derrière soi.
L’adhésion n’est pas demandée à une vision, à un projet, à des principes — mais à une personne.

Le « moi d’abord » supplante le « nous d’abord ».
Et la cause, censée transcender les intérêts individuels, devient un simple instrument de reconnaissance personnelle.

Cette confusion est lourde de conséquences.
Elle transforme l’engagement en compétition d’ego.
Elle vide les projets de leur substance collective.
Elle empêche l’émergence de leaderships partagés, de successions organisées, de continuité institutionnelle.

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La logique de la prédation symbolique et matérielle

Dans cette même dynamique, la réussite est pensée en termes relatifs : gagner plus que les autres, souvent en prenant la part des autres, ou en minimisant leur contribution.

Reconnaître le mérite d’autrui devient difficile, parfois insupportable.
Partager le succès est perçu comme une perte.
La visibilité collective est vécue comme une dilution du prestige personnel.

Cette logique de prédation — symbolique autant que matérielle — est à l’opposé de toute dynamique de transformation durable. Le développement suppose la mise en commun des compétences, la reconnaissance des apports multiples, et la capacité à faire exister des projets plus grands que les individus qui les portent.

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Un poison pour le changement

Aucune société ne se transforme lorsque chaque initiative est ramenée à un duel d’ego.
Aucun mouvement ne dure lorsque tout repose sur une seule personne.
Aucune institution ne s’enracine lorsque le succès de l’autre est vécu comme une menace.

La volonté de tout ramener à soi produit exactement l’inverse de ce qu’elle prétend rechercher :
elle fragmente les forces, décourage les bonnes volontés, et assèche l’espace du possible.

Le changement exige autre chose.
Il exige la capacité de s’effacer sans disparaître, de contribuer sans tout contrôler, de soutenir des causes même lorsqu’elles ne portent pas notre nom.

Le véritable leadership ne consiste pas à être au centre de tout.
Il consiste à faire en sorte que les choses avancent, même sans nous.

C’est à cette condition — et à cette condition seulement — que des causes deviennent des institutions, que des initiatives deviennent des dynamiques durables, et que le développement cesse d’être un slogan pour devenir une réalité partagée.

Franck Essi

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