—-

Lors d’une formation récente sur le leadership et le management personnel appliqués à l’action militante, nous avons évoqué un principe simple, presque évident, mais dont la mise en pratique peut profondément transformer une organisation, un mouvement, une communauté et même un pays :

Ne jamais formuler une critique sans proposer une piste de solution.

Ce principe peut sembler banal. Pourtant, il touche à l’une des grandes faiblesses de nos engagements collectifs : nous savons souvent très bien dire ce qui ne va pas, mais nous avons beaucoup plus de difficulté à dire ce qui pourrait être fait autrement, mieux, plus efficacement ou plus justement.

Or, dans l’action militante comme dans la vie publique, la critique n’a de valeur transformatrice que lorsqu’elle ouvre un chemin.

—-

La critique est nécessaire, mais elle ne suffit pas

Il ne s’agit évidemment pas de refuser la critique. Une organisation sans critique devient vite une organisation aveugle. Un mouvement sans contradiction devient rapidement un espace de conformisme. Une société où personne n’ose dénoncer les dérives finit par normaliser l’inacceptable.

Dans une association, par exemple, si personne n’ose dire qu’une réunion est mal préparée, que les responsabilités sont mal réparties ou que les décisions ne sont jamais suivies d’effet, les mêmes erreurs finiront par se répéter. Dans un parti politique, si personne ne relève les incohérences entre le discours public et les pratiques internes, l’organisation peut progressivement perdre sa crédibilité. Dans un pays, si les citoyens cessent de critiquer les injustices, les abus et les dysfonctionnements, alors l’arbitraire finit par devenir une habitude.

Critiquer peut donc être un acte utile. Parfois même, c’est un devoir.

Mais toutes les critiques n’ont pas la même portée.

Il y a d’abord la critique qui éclaire. Elle aide à voir ce qui n’était pas clairement perçu. Elle nomme un problème, identifie une faiblesse, attire l’attention sur un angle mort. Par exemple, dire après une activité militante : « Nous avons mobilisé beaucoup de personnes, mais nous n’avons pas suffisamment préparé l’accueil des nouveaux participants », ce n’est pas détruire le travail accompli. C’est aider l’organisation à mieux faire la prochaine fois.

Il y a ensuite la critique qui corrige. Elle ne se limite pas à dire que quelque chose ne va pas ; elle propose une amélioration concrète. Par exemple : « La communication autour de l’événement a été tardive. La prochaine fois, nous devrions préparer un calendrier de publication deux semaines avant, avec des visuels, des messages courts et des responsabilités claires. » Ici, la critique devient immédiatement utile, parce qu’elle ouvre une piste de progrès.

Il y a aussi la critique qui alerte. Elle intervient lorsque l’on voit un risque sérieux pour l’organisation, le mouvement ou la cause. Par exemple, lorsqu’un militant dit : « Attention, si nous continuons à fonctionner sans comptes rendus, sans suivi des décisions et sans clarification des responsabilités, nous allons créer de la confusion et de la frustration. » Une telle critique peut déranger, mais elle peut sauver une dynamique collective.

Mais il existe aussi la critique qui humilie. Elle ne cherche pas à améliorer les choses, mais à rabaisser les personnes. Elle ne dit pas : « Cette tâche a été mal exécutée » ; elle dit plutôt : « Tu es incapable », « Vous ne comprenez jamais rien », « Avec des gens comme vous, rien ne peut avancer ». Ce type de critique blesse, ferme les oreilles et détruit la confiance.

Il existe également la critique qui détruit. Elle généralise, noircit tout, refuse de reconnaître ce qui a été fait et ne propose aucune issue. Par exemple : « Cette organisation est nulle », « Tout est mauvais », « Il n’y a rien à sauver ». Même lorsqu’elle part d’un malaise réel, cette critique finit par produire du découragement au lieu de produire de la correction.

Il y a enfin la critique qui soulage seulement une frustration personnelle. Elle sort souvent sous forme de colère, de sarcasme ou de plainte répétée. Elle peut dire vrai sur certains points, mais elle n’aide personne à avancer. Par exemple : « On vous avait bien dit que ça allait échouer », « De toute façon, ici personne n’écoute jamais », « Moi, je ne dis plus rien ». Cette critique exprime une fatigue ou une blessure, mais elle ne transforme pas la situation.

C’est ici que commence la différence entre l’esprit de plainte et l’esprit de responsabilité.

—-

Le leadership commence lorsque la critique devient contribution

Tout le monde peut dire :

« Cela ne marche pas. »
« Ce n’est pas bien fait. »
« Les responsables ont échoué. »
« L’organisation est mal structurée. »
« Les choses auraient dû être faites autrement. »

Mais le leadership commence à un autre niveau.

Il commence lorsque l’on ajoute :

Que proposons-nous ?
Quelle amélioration suggérons-nous ?
Quelle alternative mettons-nous sur la table ?
Quelle part sommes-nous prêts à prendre dans la solution ?

Prenons un exemple simple. Dans une organisation, un membre peut dire : « Les réunions commencent toujours en retard. » C’est une critique. Elle peut être juste. Mais elle devient contribution lorsqu’il ajoute : « Je propose que l’ordre du jour soit envoyé la veille, que la réunion commence à l’heure prévue, et que les retardataires rejoignent sans interrompre les travaux. »

Autre exemple : un militant peut dire : « Nous ne sommes pas assez présents sur le terrain. » Là encore, c’est une critique. Mais elle devient utile lorsqu’il ajoute : « Nous pouvons organiser une descente mensuelle dans les quartiers, avec une petite équipe chargée de l’écoute citoyenne, une autre chargée de la documentation, et une autre chargée du suivi. »

Dans le même esprit, dire « notre communication est faible » peut être vrai, mais cela reste insuffisant. Dire plutôt : « notre communication est faible ; je propose que nous ayons un calendrier éditorial, des messages plus courts, des visuels plus cohérents et une équipe dédiée au suivi des plateformes », c’est déjà entrer dans la construction.

Un militant, un responsable, un citoyen ou un leader mature ne se contente donc pas de constater les dysfonctionnements. Il s’efforce de comprendre leurs causes, d’identifier les marges de progrès et de proposer des pistes de correction.

Car voir un problème est une chose ; contribuer à le résoudre en est une autre.

—-

De la posture de spectateur à la posture d’acteur

Dans nos organisations, nos mouvements et nos espaces citoyens, nous devons progressivement sortir d’une culture où beaucoup observent, commentent, critiquent, mais peu se sentent responsables de contribuer.

On connaît tous ces scènes : après une réunion, certains disent dans les couloirs ce qu’ils n’ont pas osé dire dans la salle. Après une activité, certains expliquent à leurs proches tout ce qui n’a pas marché, sans jamais avoir proposé une amélioration à l’équipe concernée. Dans un groupe WhatsApp, certains réagissent uniquement quand il faut dénoncer une erreur, mais restent silencieux lorsqu’il faut préparer, organiser, mobiliser ou contribuer.

Cette posture affaiblit les dynamiques collectives. Elle crée deux catégories implicites : ceux qui portent la charge de l’action, avec leurs limites et leurs erreurs, et ceux qui se réservent le confort du commentaire permanent.

La vraie question n’est donc pas seulement :

Qu’est-ce qui ne va pas ?

La vraie question est aussi :

Que puis-je faire, à mon niveau, pour que cela aille mieux ?

Ce changement de posture est décisif.

Il nous fait passer :

• de la plainte à la proposition : au lieu de dire seulement « rien n’est organisé », dire « mettons en place un calendrier clair des tâches » ;
• de la frustration à l’initiative : au lieu de répéter « on ne m’implique jamais », proposer « je peux prendre en charge ce volet précis » ;
• de la dénonciation à la construction : au lieu de dire seulement « cette méthode est mauvaise », expliquer « voici une méthode plus efficace que nous pouvons tester » ;
• de l’indignation à la responsabilité : au lieu de s’arrêter à « c’est inadmissible », demander « quelle action concrète pouvons-nous engager ? » ;
• du commentaire à l’action : au lieu de rester dans l’analyse permanente, accepter de porter une tâche, un dossier, une initiative.

Celui qui critique seulement peut avoir raison sur le diagnostic. Mais celui qui propose entre déjà dans la dynamique du changement.

Celui qui dénonce peut alerter. Mais celui qui apporte une solution commence à bâtir.

Celui qui voit une faiblesse et suggère une amélioration participe déjà à l’élévation du niveau collectif.

—-

Proposer ne signifie pas avoir toutes les réponses

Il faut toutefois éviter un malentendu. Proposer une solution ne signifie pas prétendre détenir la vérité absolue. Cela ne signifie pas avoir une réponse parfaite, complète, définitive.

Il suffit parfois de formuler une piste.
Une hypothèse.
Une amélioration possible.
Une méthode différente.
Une question utile.
Une alternative à discuter.

Par exemple, dans une équipe qui a du mal à mobiliser, quelqu’un peut simplement dire : « Je ne suis pas sûr que ce soit la meilleure solution, mais nous pourrions essayer pendant un mois d’appeler directement dix personnes par semaine au lieu de nous limiter aux messages dans les groupes. » Ce n’est pas une solution parfaite, mais c’est une piste testable.

Dans un mouvement où les tâches sont mal suivies, quelqu’un peut proposer : « Et si nous avions, après chaque réunion, un petit tableau avec trois colonnes : décision prise, responsable, délai ? » Là encore, il ne s’agit pas de prétendre tout résoudre. Il s’agit d’introduire un peu plus de méthode.

Dans une organisation traversée par des tensions internes, quelqu’un peut dire : « Avant de nous accuser mutuellement, prenons une séance pour clarifier les faits, écouter les perceptions et identifier les points à corriger. » Cette proposition ne règle pas tout, mais elle évite que le conflit se transforme en poison collectif.

L’essentiel est de ne pas laisser la critique tomber comme une pierre morte.

Une critique utile devrait toujours pouvoir devenir une matière de travail. Elle devrait aider à mieux penser, mieux organiser, mieux décider, mieux agir.

C’est ainsi que les organisations grandissent. C’est ainsi que les mouvements se renforcent. C’est ainsi que les sociétés apprennent à se transformer.

—-

Incarner le changement que nous appelons

La meilleure réponse aux insuffisances que nous dénonçons reste peut-être cette exigence profonde : devenir nous-mêmes une partie de la solution.

Dans l’esprit de la célèbre invitation souvent attribuée à Gandhi, il ne suffit pas de vouloir que le monde change. Il faut aussi accepter d’incarner, à son niveau, une part du changement que l’on appelle.

Si nous voulons des organisations plus rigoureuses, soyons plus rigoureux. Cela peut commencer par des choses simples : arriver à l’heure, lire les documents avant les réunions, respecter les engagements pris, rendre compte de ce que l’on a fait.

Si nous voulons des mouvements plus responsables, soyons plus responsables. Cela signifie ne pas disparaître lorsqu’une tâche devient difficile, ne pas promettre ce que l’on ne fera pas, ne pas critiquer publiquement ce que l’on refuse d’aider à améliorer en interne.

Si nous voulons des espaces plus fraternels, soyons moins destructeurs dans nos paroles et nos comportements. Cela veut dire critiquer les actes sans écraser les personnes, corriger sans humilier, exprimer un désaccord sans salir l’engagement de l’autre.

Si nous voulons un pays mieux gouverné, commençons par cultiver, dans nos propres engagements, le sens de l’exigence, de la méthode et de la contribution. Car on ne peut pas réclamer une gouvernance vertueuse au sommet de l’État tout en normalisant, dans nos propres espaces, le désordre, l’irresponsabilité, l’improvisation et l’absence de reddition des comptes.

La transformation collective commence souvent par une discipline personnelle.

—-

Le défi de nos engagements collectifs

Dans un pays comme le Cameroun, où les frustrations sont nombreuses, où les injustices sont profondes et où les dysfonctionnements sont visibles, la critique est inévitable. Elle est même nécessaire.

Mais si nous voulons réellement construire autre chose, nous devons aller plus loin.

Nous devons apprendre à faire de chaque critique une occasion d’amélioration.
De chaque désaccord, une opportunité de clarification.
De chaque faiblesse identifiée, un chantier de renforcement.
De chaque erreur constatée, une leçon pour mieux faire.

Cela vaut dans les partis politiques, les mouvements citoyens, les associations, les entreprises, les administrations, les familles et les communautés religieuses. Partout où des êtres humains travaillent ensemble, il y aura des limites, des erreurs, des tensions et des maladresses. La question n’est donc pas de savoir s’il y aura des problèmes. Il y en aura toujours. La vraie question est de savoir si nous saurons transformer ces problèmes en occasions d’apprentissage.

Une organisation devient plus forte lorsque ses membres ne se contentent pas de dénoncer ce qui manque, mais contribuent à créer ce qui manque.

Un mouvement devient plus crédible lorsque ses militants ne sont pas seulement des commentateurs lucides, mais des bâtisseurs exigeants.

Une société avance lorsque ses citoyens comprennent que la critique est nécessaire, mais que la contribution est indispensable.

—-

Mon intime conviction

Nous avons besoin d’une culture nouvelle de l’engagement.

Une culture dans laquelle la critique n’est pas interdite, mais élevée.
Une culture dans laquelle le désaccord n’est pas étouffé, mais orienté vers la recherche de solutions.
Une culture dans laquelle chacun comprend que dénoncer ne suffit pas si l’on ne contribue pas à construire.

Critiquer peut être un début.
Proposer est déjà un engagement.
Contribuer, c’est entrer dans l’histoire du changement.

Voilà pourquoi je crois profondément que le leadership militant commence lorsque nous cessons de nous demander seulement ce qui ne va pas, pour commencer à nous demander aussi :

Quelle part de solution puis-je apporter ?

C’est à ce niveau que la critique devient utile.
C’est à ce niveau que l’engagement devient sérieux.
C’est à ce niveau que le leadership devient transformationnel.

Critiquer sans proposer peut soulager une colère.
Critiquer en proposant peut ouvrir un chemin.
Mais critiquer, proposer et contribuer, c’est déjà commencer à changer le réel.

Franck Essi

#TransitionPolitique
#StandUpForCameroon
#AllumonsNosCerveaux
#LeadershipMilitant
#LesIdéesComptent