Pourquoi l’esprit critique, l’apprentissage et la capacité de correction sont des forces politiques

Par Franck Essi

Il y a une erreur que nous commettons parfois dans les mouvements de changement : croire que protéger notre cause signifie protéger notre camp de toute critique.

Nous pensons défendre l’organisation en minimisant ses faiblesses. Nous pensons préserver l’unité en évitant certains débats. Nous pensons être loyaux en refusant de reconnaître certaines erreurs. Nous pensons parfois qu’admettre une faiblesse donnerait des armes à l’adversaire.

Je comprends cette tentation.

Nos luttes se déroulent souvent dans des contextes profondément déséquilibrés. Au Cameroun comme ailleurs en Afrique, les forces du changement peuvent évoluer face à des pouvoirs disposant de ressources financières, institutionnelles, administratives et médiatiques considérablement supérieures. Les règles du jeu peuvent être injustes. Les espaces de liberté peuvent être restreints. Les rapports de force peuvent être extrêmement défavorables.

Tout cela est réel.

Mais précisément parce que l’environnement est difficile, nous ne pouvons pas nous permettre d’être approximatifs sur ce qui dépend de nous.

Nous ne contrôlons pas toujours :

• les décisions de l’adversaire ;
• les institutions ;
• les règles du jeu ;
• les moyens dont disposent ceux que nous combattons.

Mais nous pouvons travailler sur :

• notre organisation ;
• notre stratégie ;
• notre capacité à mobiliser ;
• la qualité de nos alliances ;
• notre communication ;
• notre implantation ;
• notre discipline ;
• notre manière de décider ;
• et surtout notre capacité à apprendre.

C’est pourquoi je crois que la lucidité n’est pas un luxe intellectuel pour nos luttes. Elle est une nécessité stratégique.

Nos adversaires expliquent une partie de nos défaites. Pas tout.

Lorsque nous connaissons un échec, il est naturel de chercher à comprendre ce qui s’est passé.

Et lorsque nous combattons un système profondément déséquilibré, une partie de l’explication se trouve effectivement chez l’adversaire :

• répression ;
• fraude ;
• intimidation ;
• moyens disproportionnés ;
• règles biaisées ;
• accès inégal aux médias ;
• restrictions administratives ;
• manipulation.

Tous ces facteurs peuvent être réels et parfois déterminants.

Mais même lorsqu’ils le sont, une autre série de questions reste nécessaire :

• Avons-nous suffisamment préparé notre action ?
• Avons-nous correctement évalué les rapports de force ?
• Avons-nous construit les bonnes alliances ?
• Avons-nous parlé aux bonnes personnes ?
• Avons-nous compris ce que les citoyens attendaient réellement de nous ?
• Avons-nous écouté les alertes qui contredisaient nos certitudes ?
• Avons-nous corrigé les erreurs déjà commises auparavant ?

Ces questions sont parfois difficiles à poser parce qu’elles peuvent être interprétées comme une manière de minimiser les responsabilités de ceux que nous combattons.

Pourtant, les deux choses peuvent être vraies en même temps.

Le terrain peut être profondément injuste et notre stratégie peut être insuffisante.

L’adversaire peut tricher et nous pouvons avoir commis des erreurs.

Le système peut être responsable de beaucoup de choses sans être responsable de tout.

Reconnaître notre part ne signifie donc pas innocenter l’adversaire.

Cela signifie identifier ce que nous pouvons encore améliorer.

Et c’est précisément là que se trouve notre pouvoir.

Le cycle de la défaite

Une organisation qui refuse de regarder ses propres insuffisances risque d’entrer dans un cycle dangereux :

• nous échouons ;
• nous expliquons l’échec exclusivement par l’adversaire ;
• nous évitons l’autocritique parce qu’elle pourrait diviser ou décourager ;
• nous reproduisons une grande partie des mêmes méthodes ;
• nous connaissons un nouvel échec ;
• puis nous recommençons.

À force, la justification remplace l’apprentissage.

Et la complaisance commence à se déguiser en loyauté.

Je crois pourtant qu’il faut dire les choses clairement :

Une complaisance qui empêche une organisation d’apprendre peut préparer involontairement sa prochaine défaite.

Ce n’est pas une invitation à nous accabler.

C’est une invitation à devenir meilleurs.

Car une organisation forte n’est pas une organisation qui ne se trompe jamais.

C’est une organisation qui découvre ses erreurs suffisamment tôt et les corrige suffisamment vite.

Critiquer ne signifie pas avoir raison

Mais il existe un piège inverse.

Dire qu’une organisation doit accepter la critique ne signifie pas que toute critique est juste.

Certaines critiques sont :

• Non pertinentes ;
• partielles ;
• mal informées ;
• irréalistes ;
• intéressées ;
• injustes ;
• ou simplement fausses.

Le fait de contredire la ligne du mouvement ne donne donc pas automatiquement raison.

C’est une distinction importante.

Accueillir une critique ne signifie pas l’accepter. Cela signifie lui donner le droit d’être examinée.

Une organisation mature doit pouvoir entendre une objection sans considérer immédiatement son auteur comme un traître.

Mais elle doit ensuite la soumettre au débat :

• Quels faits soutiennent cette critique ?
• Quel problème identifie-t-elle ?
• Quelles conséquences auraient les solutions proposées ?
• Existe-t-il des arguments contraires ?
• Quelles autres options pouvons-nous envisager ?

À la fin de ce processus, plusieurs issues sont possibles.

• retenue, parce qu’elle était juste ;
• rejetée, parce que ses arguments ne résistent pas à l’examen ;
• dépassée, parce qu’elle permet de faire émerger une troisième solution, différente à la fois de la ligne initiale et de la proposition du critique.

Voilà pourquoi le désaccord n’est pas nécessairement un problème.

Il peut devenir une ressource.

À condition d’être argumenté, transparent et équitable.

Le droit à la critique n’est pas un droit de veto

Nous devons également comprendre qu’une organisation politique doit pouvoir décider.

La démocratie interne ne signifie pas que chacun dispose d’un droit permanent de bloquer les décisions auxquelles il n’adhère pas.

À un moment donné, le débat doit permettre de trancher.

Puis l’organisation doit agir.

Sinon, nous tombons dans une autre forme d’impuissance : des structures où l’on discute tout, tout le temps, sans jamais parvenir à avancer.

Je crois qu’une culture saine pourrait reposer sur quatre principes simples :

• Liberté avant la décision.
• Rigueur dans le débat.
• Discipline dans l’action.
• Évaluation après l’action.

Avant la décision, chacun doit pouvoir parler.

Pendant le débat, les arguments doivent être examinés sérieusement.

Une fois la décision prise selon des règles légitimes, l’organisation doit pouvoir agir.

Mais après l’action, elle doit être capable de revenir sur ce qu’elle a décidé et de demander :

Avons-nous eu raison ?

C’est cette dernière étape que nous négligeons souvent.

Nous évaluons parfois nos actions en fonction de nos intentions plutôt qu’en fonction de leurs résultats.

Or une décision peut avoir été prise de bonne foi et produire de mauvais résultats.

Dans ce cas, la corriger n’est pas perdre la face.

C’est apprendre.

La contradiction n’est ni une trahison ni une vertu absolue

Nos mouvements peuvent facilement tomber dans deux extrêmes.

Dans le premier, la contradiction est suspecte. Celui qui pose certaines questions donne l’impression de fragiliser le groupe.

Dans le second, la contradiction devient presque une vertu en elle-même. Celui qui critique se considère automatiquement comme plus lucide que ceux qui décident.

Je ne crois ni à l’un ni à l’autre.

Un bon militant n’est pas celui qui applaudit tout.

Mais ce n’est pas non plus celui qui critique tout.

C’est celui qui sait pourquoi il soutient, pourquoi il questionne et pourquoi, parfois, il change d’avis.

La critique utile devrait notamment :

• chercher à éclairer plutôt qu’à humilier ;
• argumenter plutôt que soupçonner systématiquement les intentions ;
• distinguer les personnes des problèmes ;
• proposer, lorsque cela est possible, des alternatives ;
• accepter elle-même d’être discutée et réfutée.

Celui qui critique doit donc accepter une règle fondamentale :

sa critique peut être interrogée elle aussi.

La liberté de contradiction fonctionne dans les deux sens.

Lorsque notre camp change notre manière de juger

Il existe également une autre difficulté, beaucoup plus intime.

Nous ne jugeons pas toujours les mêmes comportements de la même manière selon qu’ils viennent de notre camp ou de celui que nous combattons.

Nous le voyons constamment dans la vie politique et sur les réseaux sociaux.

• Lorsque l’adversaire change de position, nous parlons d’incohérence. Lorsque notre leader le fait, nous parlons de stratégie.
• Lorsque l’adversaire conclut une alliance inattendue, nous parlons d’opportunisme. Lorsque les nôtres font la même chose, nous invoquons le pragmatisme.
• Lorsqu’une accusation concerne l’adversaire, nous pouvons être tentés de la partager rapidement. Lorsqu’elle concerne notre camp, nous exigeons immédiatement des preuves, du contexte et des sources.

Il ne s’agit pas de dire que toutes les situations sont identiques.

Mais il faut apprendre à reconnaître nos doubles standards.

Une question peut nous aider :

Si exactement les mêmes faits concernaient mon adversaire, est-ce que je les jugerais de la même manière ?

Cette question est inconfortable.

C’est justement pour cela qu’elle est utile.

Le problème du chef n’est pas qu’il soit fort

Nos sociétés restent profondément marquées par la personnalisation du pouvoir.

Et ce phénomène ne concerne pas seulement ceux que nous combattons.

Les mouvements de changement peuvent eux aussi devenir excessivement dépendants d’une personne.

Un leader fort peut pourtant être une richesse. Une lutte a parfois besoin de quelqu’un capable :

• d’incarner une vision ;
• d’inspirer confiance ;
• de rassembler ;
• de mobiliser ;
• de prendre des décisions difficiles.

Le problème n’est donc pas la force du leader.

Le problème commence lorsque la force du leader produit la faiblesse de l’organisation.

Lorsque :

• personne n’ose le contredire ;
• les institutions internes cessent de fonctionner sans lui ;
• toute critique contre lui devient une critique contre la cause ;
• sa succession paraît impossible ;
• sa parole finit par se confondre avec la ligne du mouvement.

À ce moment-là, il devient urgent de distinguer trois choses :

• la cause ;
• l’organisation ;
• la personne qui la dirige.

Une cause peut être juste alors qu’une organisation commet des erreurs.

Une organisation peut rester nécessaire alors qu’un dirigeant se trompe.

Et un dirigeant peut être remarquable sans devenir propriétaire d’une cause collective.

Nous ne pouvons pas combattre la personnalisation du pouvoir dans l’État tout en la reconstruisant dans nos propres mouvements.

Les réseaux sociaux rendent la lucidité encore plus difficile

Nos téléphones sont aujourd’hui de véritables espaces politiques.

Nous y :

• apprenons ;
• débattons ;
• mobilisons ;
• organisons des campagnes ;
• construisons des communautés ;
• diffusons des mots d’ordre ;
• préparons parfois des mobilisations.

C’est une formidable opportunité pour les mouvements de changement.

Mais cela crée également un piège.

La politique numérique nous pousse souvent à réagir très vite.

Une vidéo arrive.

Une capture d’écran circule.

Une accusation est lancée.

Avant même d’avoir vérifié, nous ressentons déjà quelque chose : indignation, joie, colère, peur.

Et lorsque le contenu sert notre camp, nous pouvons avoir envie de le partager immédiatement.

Nous devons apprendre une discipline nouvelle :

tout ce qui nous arrange n’est pas forcément vrai.

Avant de partager, quelques réflexes simples devraient devenir naturels :

• vérifier la source ;
• rechercher le contexte ;
• distinguer un fait d’une opinion ;
• attendre lorsque l’information n’est pas suffisamment établie ;
• se demander si nous aurions la même prudence si l’information concernait notre camp.

Un militant du changement ne devrait pas devenir diffuseur d’une information douteuse simplement parce qu’elle affaiblit l’adversaire.

Nous ne pouvons pas réclamer une société mieux informée tout en contribuant nous-mêmes à la confusion.

Là encore, notre cohérence fait partie de notre crédibilité.

Ceux qui veulent changer la société doivent être plus exigeants envers eux-mêmes

C’est probablement le point essentiel.

Nous ne pouvons pas demander aux autres ce que nous refusons de pratiquer.

Si nous voulons davantage de reddition des comptes, nous devons rendre compte.

Si nous voulons des institutions fortes, nous devons construire des organisations qui survivent à leurs dirigeants.

Si nous voulons que le pouvoir accepte la contradiction, nous devons apprendre à la supporter dans nos propres rangs.

Si nous voulons des citoyens libres, nous ne pouvons pas former des militants auxquels on demande seulement d’obéir.

Si nous dénonçons la propagande, nous devons être particulièrement exigeants avec nos propres informations.

Et si nous voulons une nouvelle culture politique, nous devons commencer à la pratiquer avant d’arriver au pouvoir.

Car nos mouvements ne préparent pas seulement :

• des élections ;
• des mobilisations ;
• des campagnes ;
• des alternances ;
• ou des changements de régime.

Ils préparent aussi des manières de gouverner.

La façon dont nous exerçons aujourd’hui les petites parcelles de pouvoir dont nous disposons dit déjà quelque chose de la manière dont nous pourrions exercer demain un pouvoir plus important.

Construire des mouvements capables de se corriger

Au fond, ce dont nos luttes ont le plus besoin n’est peut-être pas simplement de davantage de critiques.

Elles ont besoin d’une capacité de correction.

Nous devrions régulièrement nous demander :

• Pouvons-nous reconnaître qu’une hypothèse était mauvaise ?
• Pouvons-nous abandonner une stratégie qui ne fonctionne plus ?
• Pouvons-nous écouter ce que nous disent les citoyens qui ne partagent pas nos convictions ?
• Pouvons-nous évaluer honnêtement une action après l’avoir menée ?
• Pouvons-nous reconnaître qu’un adversaire a parfois compris quelque chose que nous n’avions pas compris ?
• Pouvons-nous préparer la succession de nos dirigeants sans considérer cela comme une menace ?
• Pouvons-nous dire : « Nous nous sommes trompés » sans croire que cela nous rend plus faibles ?

C’est à ces questions que se mesure, selon moi, la maturité d’une organisation.

Une organisation qui sait se corriger devient progressivement plus intelligente.

Une organisation qui refuse de se corriger devient progressivement prisonnière de ses propres certitudes.

MON INTIME CONVICTION : LA RIGUEUR EST AUSSI UNE FORME DE LOYAUTÉ

Je crois à la loyauté.

Je sais que les grandes luttes demandent des femmes et des hommes capables de tenir lorsque les choses deviennent difficiles, de faire confiance, de respecter les décisions collectives et de consentir parfois des sacrifices importants.

Mais toutes les loyautés ne se valent pas.

Il existe une loyauté qui protège les personnes.

Et il existe une loyauté qui protège la cause.

Ce ne sont pas toujours les mêmes.

Protéger systématiquement un responsable contre la critique peut lui rendre service aujourd’hui et affaiblir l’organisation demain.

Éviter un débat pour préserver l’unité peut parfois transformer une petite difficulté en une grande crise.

Refuser d’admettre une erreur peut protéger momentanément notre image et nous condamner à la reproduire.

La loyauté lucide demande donc davantage.

Elle nous demande :

• d’aimer suffisamment notre cause pour vouloir connaître la vérité sur elle ;
• d’accepter que ceux avec qui nous combattons puissent parfois voir quelque chose que nous ne voyons pas ;
• de débattre sans nous déchirer ;
• de décider sans humilier ceux qui n’étaient pas d’accord ;
• de revenir sur une décision lorsque la réalité nous montre que nous nous sommes trompés ;
• de distinguer ce que l’adversaire nous impose de ce que nous pouvons encore améliorer nous-mêmes.

Nous ne contrôlerons jamais tout.

Mais nous pouvons toujours essayer d’être plus lucides, mieux organisés, plus cohérents et plus capables d’apprendre.

Et dans des luttes où nous disposons parfois de beaucoup moins de ressources que ceux que nous combattons, cette capacité peut devenir une force considérable.

La rigueur envers nous-mêmes n’affaiblit pas nos luttes. Elle les prépare à durer, à apprendre et, peut-être, à gagner.

La loyauté dont nos causes ont besoin n’est donc pas celle qui protège toutes nos certitudes.

C’est celle qui nous aide à devenir meilleurs.

Franck Essi

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