Par Franck Essi

L’un des grands paradoxes de notre époque est que nous n’avons probablement jamais eu autant de personnes instruites, compétentes, connectées et qualifiées, alors que beaucoup d’organisations continuent à produire des résultats très inférieurs aux talents qu’elles rassemblent.

Ce paradoxe s’observe partout :

• Dans les entreprises ;
• Dans les institutions publiques ;
• Dans les partis politiques ;
• Dans les mouvements citoyens ;
• Dans les organisations de la société civile ;
• Et parfois même dans les États.

Nous y rencontrons des individus brillants, des experts reconnus, des professionnels compétents, des militants engagés, des personnes sincèrement animées par le désir de contribuer. Pourtant, très souvent, le collectif reste faible. L’information circule mal. Les conflits consomment une énergie précieuse. Les mêmes erreurs se répètent. Les décisions sont prises par quelques-uns, avec peu d’apprentissage collectif. Les talents existent, mais ils ne se renforcent pas mutuellement.

C’est pourquoi l’idée centrale que je défends ici est simple : le principal défi de nombreuses organisations n’est pas seulement de trouver des personnes intelligentes, compétentes ou engagées. C’est de créer les conditions qui permettent de transformer les intelligences individuelles en intelligence collective.

Autrement dit, il ne suffit pas de rassembler des personnes capables. Il faut aussi apprendre à les aider à penser, apprendre, décider et agir ensemble.

En ce sens, l’intelligence collective est aussi profondément liée à ma compréhension de la démocratie authentique. Non pas la démocratie réduite aux élections, aux procédures, aux slogans ou au règne mécanique du nombre, mais la démocratie comprise comme le règne de la persuasion, de la délibération, de l’écoute, de la contradiction et du raisonnement partagé.

Les institutions inclusives, qui organisent une participation significative et mobilisent l’intelligence du plus grand nombre possible de personnes, ne sont pas seulement plus démocratiques. Elles sont aussi plus proches de la vérité, parce qu’elles permettent de voir, d’entendre, d’éprouver et de relier davantage de fragments de réalité.

UNE IDÉE PLUS ANCIENNE QU’ON NE LE CROIT

L’intelligence collective est souvent présentée comme un concept moderne, associé aux théories du management, aux technologies numériques ou aux nouvelles pratiques organisationnelles. Cette perception est partiellement vraie, mais elle est aussi incomplète.

Bien avant les ouvrages contemporains sur l’intelligence collective, de nombreuses sociétés humaines avaient déjà compris qu’aucun individu ne possède à lui seul toute la sagesse nécessaire pour répondre aux défis complexes d’une communauté.

Dans plusieurs sociétés africaines, les décisions importantes étaient souvent précédées de longues discussions au sein des familles, des communautés, des conseils d’anciens, des mécanismes de médiation ou des délibérations publiques sous l’arbre à palabres.

L’objectif n’était pas simplement de décider. L’objectif était de comprendre :

• Comprendre le problème ;
• Comprendre ses implications ;
• Comprendre les différents points de vue ;
• Comprendre les conséquences possibles des options envisagées.

Ces systèmes n’étaient évidemment pas parfaits. Comme toutes les institutions humaines, ils avaient leurs limites. Pourtant, ils portaient une intuition profonde : la qualité d’une décision dépend souvent davantage de la qualité du processus collectif qui la produit que du statut de l’individu qui la prend.

La philosophie Ubuntu exprime particulièrement bien cette intuition. « Je suis parce que nous sommes. » Cette formule est souvent interprétée comme un appel à la solidarité. Elle est aussi une théorie de la connaissance humaine. Elle nous rappelle que notre compréhension du monde se construit dans nos relations avec les autres. Nos idées se développent par l’échange, nos certitudes s’affinent par le dialogue et nos solutions s’améliorent grâce aux expériences des autres.

Autrement dit, l’intelligence n’est pas seulement individuelle. Elle est aussi relationnelle.

PIERRE LÉVY : L’INTELLIGENCE EST DISTRIBUÉE PARTOUT

L’un des ouvrages francophones les plus influents sur le sujet est L’Intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberespace de Pierre Lévy, publié en 1994.

L’idée centrale de Lévy est que l’intelligence est distribuée dans toute la société. Personne ne sait tout, mais chacun sait quelque chose. Le défi d’une communauté, d’une organisation ou d’une société est donc de reconnaître, valoriser, coordonner et mobiliser les connaissances dispersées entre ses membres.

Cette idée est transformatrice, car elle remet en question l’hypothèse traditionnelle selon laquelle l’intelligence serait concentrée au sommet. Dans beaucoup d’organisations, on suppose encore que le savoir le plus utile réside principalement chez les leaders, les experts, les consultants, les dirigeants ou les hauts responsables.

Lévy nous invite à penser autrement. L’intelligence utile est souvent répartie dans l’ensemble de l’organisation. Elle peut se trouver dans le leadership, mais aussi :

• Chez les militants de terrain ;
• Chez les agents de première ligne ;
• Chez les nouveaux membres ;
• Chez les anciens qui portent la mémoire ;
• Chez les femmes dont les perspectives sont parfois négligées ;
• Chez les techniciens qui comprennent les réalités pratiques ;
• Chez les citoyens qui vivent directement les conséquences des décisions prises.

Une organisation devient intelligente lorsqu’elle apprend à connecter ces formes distribuées de connaissance et à les transformer en action collective.

ÉMILE SERVAN-SCHREIBER : LES GROUPES PEUVENT ÊTRE PLUS INTELLIGENTS QUE LES INDIVIDUS

Dans son livre Supercollectif. La nouvelle puissance de l’intelligence collective, publié en 2018, Émile Servan-Schreiber s’appuie sur les recherches contemporaines en sciences cognitives, en comportement organisationnel et en intelligence collective.

Son idée centrale est que les groupes peuvent obtenir de meilleurs résultats que les individus qui les composent, à condition d’être correctement organisés.

Cela signifie qu’un groupe n’est pas automatiquement intelligent. Il peut être brillant, mais il peut aussi être absurde. Il peut produire de la sagesse, mais il peut aussi produire du conformisme, des illusions collectives et de mauvaises décisions. Tout dépend de son fonctionnement.

C’est une leçon essentielle pour nos organisations. Réunir des personnes dans une même salle, créer un groupe WhatsApp ou organiser une réunion ne crée pas automatiquement de l’intelligence collective.

L’intelligence collective exige :

• Des méthodes ;
• Des règles ;
• Une culture ;
• Du dialogue ;
• La capacité d’intégrer des contributions diverses dans une compréhension commune.

ANITA WOOLLEY : CE QUI REND UN GROUPE INTELLIGENT

Les recherches menées par Anita Woolley et ses collègues, publiées dans Science en 2010, ont identifié ce qu’ils décrivent comme un facteur d’intelligence collective.

Leurs conclusions sont particulièrement éclairantes. Les groupes les plus efficaces ne sont pas nécessairement ceux qui rassemblent les individus aux quotients intellectuels les plus élevés. Ce sont plutôt les groupes où :

• Les membres s’écoutent réellement ;
• La participation est équilibrée ;
• Personne ne domine systématiquement les discussions ;
• Les membres font preuve de sensibilité sociale ;
• Les perspectives diverses sont valorisées ;
• Le désaccord peut être exprimé sans peur.

Cette découverte est profonde. Elle suggère que l’intelligence collective dépend moins du génie de quelques individus que de la qualité des interactions entre les membres du groupe.

Beaucoup d’organisations consacrent beaucoup d’énergie à recruter des personnes talentueuses, tout en accordant peu d’attention aux relations, au dialogue et aux processus d’apprentissage. Pourtant, un groupe composé d’individus très intelligents peut produire une intelligence collective faible. À l’inverse, des individus ordinaires peuvent obtenir des résultats extraordinaires lorsqu’ils apprennent à penser et à agir ensemble.

EDGAR MORIN : LA COMPLEXITÉ EXIGE DE RELIER LES SAVOIRS

À travers des ouvrages comme Introduction à la pensée complexe et Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur, Edgar Morin nous aide à comprendre pourquoi l’intelligence collective est devenue si importante.

Son idée centrale est que la réalité est complexe. Les phénomènes humains, politiques, économiques, sociaux et environnementaux sont rarement isolés. Ils sont faits d’interactions, de contradictions, d’incertitudes, de boucles de rétroaction et de conséquences inattendues.

Dans un tel monde, la pensée simpliste devient dangereuse. Elle sépare ce qui devrait être relié, isole ce qui fonctionne ensemble et réduit la réalité à des explications trop faciles.

Les grands défis de notre époque ne peuvent pas être compris à partir d’un seul point de vue. Ils exigent de relier différentes formes de savoirs :

• Relier l’économie et la politique ;
• Relier la culture et les institutions ;
• Relier l’histoire et les réalités présentes ;
• Relier l’expertise technique et l’expérience vécue ;
• Relier les experts et les citoyens ;
• Relier la stratégie et la pratique.

C’est ici que la pensée de Morin rejoint l’idée d’intelligence collective. Face à la complexité, aucun individu ne peut tout voir. Mais un collectif bien organisé peut combiner les perspectives, corriger les angles morts et développer une compréhension plus riche de la réalité.

C’est aussi pourquoi la délibération démocratique est si importante. Lorsqu’elle est authentique, elle ne se contente pas de compter les opinions. Elle les confronte, les affine, les met à l’épreuve et parfois les transforme. Une société qui délibère sérieusement se donne davantage de chances de s’approcher de la vérité qu’une société où quelques personnes décident seules, aussi brillantes qu’elles puissent croire l’être.

LE DANGER DE LA PENSÉE DE GROUPE

Il existe cependant un avertissement important : toute dynamique collective ne produit pas de l’intelligence.

Le psychologue Irving Janis a montré que des groupes très cohésifs peuvent prendre des décisions désastreuses lorsqu’ils privilégient le consensus au détriment de l’esprit critique.

Lorsque le désaccord devient difficile, l’apprentissage recule. Lorsque la loyauté est confondue avec le silence, les erreurs se multiplient. Lorsque la critique est traitée comme une trahison, les organisations deviennent intellectuellement fragiles.

Une organisation véritablement intelligente n’est donc pas celle où tout le monde est toujours d’accord. C’est celle où le désaccord peut être exprimé, exploré et transformé en compréhension plus profonde.

PETER SENGE : L’ORGANISATION APPRENANTE

Dans The Fifth Discipline, Peter Senge développe le concept d’organisation apprenante.

Une organisation apprenante ne se contente pas d’exécuter des tâches. Elle apprend de l’expérience, étudie ses erreurs, documente ses leçons, développe ses membres et transforme ses défis en opportunités d’amélioration.

Plutôt que de dépendre de l’intelligence de quelques leaders, elle construit des systèmes qui permettent à toute l’organisation d’apprendre et d’évoluer.

Cette idée est particulièrement importante pour les organisations qui cherchent le changement social ou politique. Les organisations qui échouent à apprendre répètent inévitablement les mêmes erreurs. Celles qui apprennent deviennent, avec le temps, plus adaptatives, plus résilientes et plus efficaces.

CE QUE LA NATURE NOUS ENSEIGNE

La nature offre également de puissants exemples d’intelligence collective. Les colonies de fourmis, les essaims d’abeilles, les bancs de poissons et les vols d’oiseaux montrent comment des individus disposant d’informations limitées peuvent produire collectivement des résultats très efficaces.

Ce phénomène est souvent appelé intelligence en essaim. Aucun individu ne contrôle l’ensemble du système. Pourtant, les interactions entre les individus produisent une forme de sagesse collective.

Cette leçon est précieuse. Elle suggère que la force d’un système ne réside pas nécessairement dans un centre unique de commandement. Elle peut aussi résider dans :

• La qualité de ses interactions ;
• La qualité de ses flux d’information ;
• Sa capacité d’adaptation continue.

Les sociétés humaines sont évidemment plus complexes que les colonies de fourmis. Elles sont façonnées par des valeurs, des cultures, des émotions, des ambitions, des conflits et des rapports de pouvoir. Pourtant, la nature nous rappelle un principe important : l’intelligence d’un système dépend souvent moins de la puissance d’un seul élément que de la qualité des relations entre ses éléments.

POURQUOI NOS ORGANISATIONS EN ONT BESOIN

Cette réflexion est particulièrement pertinente dans les contextes africains.

Beaucoup d’organisations disposent de personnes talentueuses, courageuses et engagées. Pourtant, elles restent fragiles parce qu’elles dépendent excessivement d’une poignée d’individus :

• Quelques personnes pensent pour tout le monde ;
• Quelques personnes décident pour tout le monde ;
• Quelques personnes détiennent l’essentiel de la mémoire institutionnelle ;
• Quelques personnes contrôlent la majeure partie de l’information ;
• Quelques personnes incarnent presque à elles seules l’organisation.

Cette situation peut créer une apparence d’efficacité à court terme. Mais elle affaiblit l’organisation à long terme. Lorsque ces individus s’épuisent, partent, commettent des erreurs ou disparaissent, toute l’organisation en souffre.

Construire l’intelligence collective, c’est donc aussi construire la résilience. Cela signifie faire en sorte qu’une organisation ne dépende pas seulement de quelques esprits, mais d’une communauté vivante capable d’apprendre, de penser et d’agir ensemble.

Cela signifie aussi accepter que les institutions inclusives ne sont pas seulement moralement préférables. Elles sont stratégiquement plus sages. Lorsque davantage de personnes peuvent contribuer de manière significative à la compréhension des problèmes communs, l’organisation augmente ses chances de voir la réalité plus complètement et d’agir de manière plus responsable.

COMMENT CONSTRUIRE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ?

L’intelligence collective ne naît pas par décret. Elle se construit à travers des pratiques délibérées.

Les organisations doivent d’abord cultiver la confiance. Sans confiance, les personnes cachent leurs doutes, leurs erreurs, leurs désaccords et parfois même des informations critiques.

Elles doivent aussi organiser la participation. Une réunion où deux ou trois personnes parlent toujours pendant que toutes les autres restent silencieuses n’est pas un espace d’intelligence collective.

La diversité doit être valorisée :

• Anciens et nouveaux ;
• Experts et praticiens ;
• Dirigeants et membres de terrain ;
• Femmes et hommes ;
• Contributeurs visibles et personnes qui travaillent dans l’ombre.

Toutes ces perspectives enrichissent la compréhension collective.

Enfin, les organisations doivent documenter ce qu’elles apprennent. Une organisation qui ne conserve pas ses leçons oblige chaque nouvelle génération à recommencer presque à zéro.

COMMENT LA DÉVELOPPER ET L’ENTRETENIR ?

Développer l’intelligence collective exige des habitudes et des structures :

• De meilleures réunions ;
• Des temps réguliers de réflexion ;
• Des espaces où les questions peuvent être posées sans humiliation ;
• Des mécanismes de transmission des connaissances entre générations ;
• Des formations internes ;
• Des groupes de travail ;
• Des communautés de pratique ;
• Des débats stratégiques ;
• Des évaluations honnêtes après les grandes initiatives.

Mais cela exige aussi une éthique : l’humilité de reconnaître que nous ne savons pas tout, le courage de parler honnêtement, la patience d’écouter attentivement, la discipline de transformer les idées en décisions et la responsabilité de transformer les décisions en actions.

Sans ces qualités, l’intelligence collective reste un slogan séduisant.

LA GRANDE LEÇON

Ce que nous enseignent Ubuntu, Pierre Lévy, Émile Servan-Schreiber, Anita Woolley, Edgar Morin, Peter Senge et même la nature elle-même, c’est que l’intelligence collective n’est ni une mode ni un luxe managérial.

C’est une nécessité pour naviguer dans la complexité.

Elle nous rappelle que personne ne sait tout, que chacun peut contribuer, que la qualité d’un collectif dépend de la qualité de ses relations, que la complexité exige de relier les savoirs, que le désaccord peut être une ressource, que la persuasion est supérieure à l’imposition lorsque nous cherchons des solutions durables et légitimes, et que la délibération n’est ni faiblesse, ni lenteur, ni confusion, mais l’une des plus hautes formes de lucidité collective.

Elle nous rappelle également que les organisations les plus fortes ne sont pas nécessairement celles qui rassemblent les individus les plus brillants, mais celles qui savent cultiver une intelligence partagée.

Au fond, la question n’est donc pas simplement de savoir si nous avons des personnes compétentes.

La vraie question est : avons-nous construit des organisations capables de mobiliser, de relier et de multiplier les capacités de tous leurs membres ?

C’est peut-être l’un des plus grands défis de nos partis politiques, de nos mouvements citoyens, de nos organisations de la société civile, de nos institutions publiques, de nos entreprises et de nos États.

Car dans un monde devenu trop complexe pour être compris par un seul individu, notre capacité à penser ensemble pourrait devenir l’une de nos plus grandes sources de pouvoir.

Et c’est peut-être pourquoi la démocratie authentique demeure l’une des inventions humaines les plus exigeantes et les plus prometteuses : parce que, dans ce qu’elle a de meilleur, elle refuse l’arrogance de la certitude isolée et organise la recherche collective de meilleures réponses.

Franck Essi

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RÉFÉRENCES ET POUR ALLER PLUS LOIN

• Pierre Lévy, L’Intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberespace (1994) : https://www.editionsladecouverte.fr/l_intelligence_collective-9782707142696
• Émile Servan-Schreiber, Supercollectif. La nouvelle puissance de l’intelligence collective (2018) : https://www.fayard.fr/documents-temoignages/supercollectif-9782213707945
• Anita Woolley et al., “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”, Science (2010) : https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/20929725/
• Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe : https://www.seuil.com/ouvrage/introduction-a-la-pensee-complexe-edgar-morin/9782020144483
• Edgar Morin, Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur (UNESCO) : https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000117740_fre
• Irving Janis, Victims of Groupthink (1972) : https://archive.org/details/victimsofgroupth0000jani
• Peter Senge, The Fifth Discipline : https://www.penguinrandomhouse.com/books/160/the-fifth-discipline-by-peter-m-senge/
• Mehdi Moussaïd, Simon Garnier, Guy Theraulaz et Dirk Helbing, “Collective Information Processing and Pattern Formation in Swarms, Flocks and Crowds” : https://arxiv.org/abs/1005.3507