Comment une cause devient une organisation, et une organisation une force
Par Franck Essi
Une cause peut être juste et rester faible. Une idée peut être brillante et ne jamais changer la réalité. Une population peut être mécontente, souffrir, dénoncer les injustices pendant des années et rester incapable de modifier le rapport de forces.
C’est peut-être l’un des enseignements les plus importants que l’on peut tirer du parcours de Ruben Um Nyobè et de l’expérience de l’Union des populations du Cameroun : une cause juste ne devient pas spontanément une force politique. Il faut la construire.
C’est cette question qui m’intéresse ici. Comment transforme-t-on une aspiration en puissance collective ? Comment passe-t-on du mécontentement individuel à une compréhension commune ? Comment cette compréhension devient-elle organisation ? Comment forme-t-on des personnes capables, à leur tour, d’expliquer, de recruter, de relier et d’organiser ? Comment fait-on circuler les idées ? Comment articule-t-on travail local, communication, ressources, pétitions, institutions et action internationale ? Comment une organisation apprend-elle à agir, à durer et à s’adapter lorsque son environnement devient hostile ?
Regarder Ruben Um Nyobè et l’UPC sous cet angle permet de comprendre quelque chose de fondamental : les grandes transformations politiques ne reposent pas seulement sur la qualité des idées ou sur le courage de quelques dirigeants. Elles reposent aussi sur une multitude de pratiques plus discrètes, plus patientes et souvent beaucoup moins spectaculaires : expliquer, former, structurer, financer, relier, mobiliser, coordonner, documenter, exécuter, évaluer, apprendre et recommencer.
Il ne s’agit évidemment pas de transformer l’UPC en organisation parfaite ni de projeter mécaniquement sur les années 1950 les catégories du militantisme contemporain. Son histoire est celle d’un mouvement traversé par des tensions, des implantations régionales inégales, des difficultés matérielles, des divergences stratégiques et une répression coloniale de plus en plus violente. Mais cette histoire permet de poser une question toujours actuelle : comment une population dispersée, confrontée à des injustices différentes, devient-elle progressivement capable de se reconnaître dans une même cause et d’agir collectivement ?
De ce point de vue, Ruben Um Nyobè et toute une génération de militantes et militants restent une véritable école de construction de force collective.
1. PARTIR DES PROBLÈMES VÉCUS POUR CONSTRUIRE UNE COMPRÉHENSION COMMUNE
Une population ne se mobilise pas durablement parce qu’on lui présente simplement une grande théorie. Elle se mobilise plus facilement lorsque les idées permettent de donner du sens à ce qu’elle vit.
L’expérience syndicale de Ruben Um Nyobè est ici décisive. Elle le met au contact de problèmes très concrets : les salaires, les conditions de travail, les discriminations, la précarité, les droits des travailleurs, les injustices administratives et les inégalités entre colonisés et colons. Le nationalisme porté par l’UPC va progressivement relier ces préoccupations à d’autres questions : la fiscalité, les terres, les cultures de rente, les libertés publiques, la répression administrative, l’accès aux responsabilités, la représentation politique, la réunification et l’indépendance.
La méthode consiste donc à partir de situations différentes pour montrer progressivement ce qu’elles ont en commun. Le travailleur pense d’abord à son salaire. Le planteur s’inquiète du prix de ses produits et des conditions qui lui sont imposées. Le fonctionnaire africain subit des discriminations. Le paysan se préoccupe de ses terres, des impôts, du travail obligatoire ou des abus administratifs. Une famille pense à l’école, à la santé, au logement ou à la sécurité. Le travail politique consiste alors à montrer que, derrière ces expériences particulières, se trouvent aussi des institutions, des règles et des rapports de pouvoir.
C’est ainsi qu’un problème individuel peut progressivement devenir une question collective. Dans ce sens, la formule d’Um Nyobè selon laquelle « la politique touche à tout et tout touche à la politique » prend une signification profonde. Elle ne veut pas dire que tout doit devenir partisan. Elle signifie plutôt que beaucoup de problèmes quotidiens ne sont pas seulement des malheurs individuels : ils sont aussi liés à des décisions collectives, à des institutions et à des rapports de domination.
Le déplacement à opérer peut être résumé simplement :
- « J’ai un problème » ;
- devient « nous sommes plusieurs à vivre des problèmes liés » ;
- puis « ces problèmes ont des causes » ;
- et enfin « nous pouvons agir collectivement sur ces causes ».
Ce déplacement est fondamental, parce que des milliers de personnes mécontentes ne constituent pas encore un mouvement. Elles peuvent souffrir chacune dans leur coin, attribuer leurs difficultés à des causes différentes, chercher des solutions individuelles ou simplement s’adapter à l’injustice.
L’UPC n’a donc pas créé ex nihilo le mécontentement des populations camerounaises. Elle a contribué à le relier, à le nommer, à le documenter et à l’inscrire dans un langage national fait de droits, de dignité, de souveraineté, de réunification et d’indépendance. Mais cette conscience n’a jamais été produite de manière purement verticale. Les populations ne furent pas de simples réceptrices d’un discours venu du sommet. Leurs expériences, leurs plaintes, leurs pétitions, leurs réunions, leurs réseaux familiaux, leurs espaces de travail et leurs pratiques locales ont aussi contribué à donner un contenu concret au nationalisme camerounais.
La puissance d’un mouvement commence donc lorsqu’il permet à des personnes séparées de reconnaître qu’elles vivent, sous des formes diverses, les effets d’un même ordre politique.
2. DONNER À LA CAUSE UNE INFRASTRUCTURE, DES RELAIS ET DES MOYENS
Comprendre ensemble ne suffit pas. Il faut ensuite que la conscience acquise puisse circuler, se reproduire et survivre à celles et ceux qui l’ont initialement portée. C’est ici qu’intervient l’organisation.
Les travaux historiques consacrés à l’UPC montrent que le mouvement fut beaucoup plus structuré que ne le suggère l’image d’un nationalisme reposant uniquement sur quelques grandes figures. Dès ses premières années, il se dote d’organes directeurs, de structures territoriales, de responsables spécialisés et de dispositifs destinés à encadrer l’activité politique. Les sources font notamment apparaître un comité directeur, un bureau politique, un secrétariat, des comités locaux et des responsabilités consacrées à des fonctions spécifiques, parmi lesquelles la formation politique des cadres.
Ces détails peuvent sembler administratifs. Ils ne le sont pas. Une idée politique a besoin d’une infrastructure humaine. Un mouvement doit savoir où il est présent, qui fait quoi, comment l’information circule, comment les décisions atteignent les structures locales, comment les remontées de terrain parviennent aux responsables et comment les militants peuvent être formés.
Il faut donc distinguer la popularité d’une idée et l’organisation d’une force. Une idée peut être populaire sans être organisée. Des milliers de personnes peuvent soutenir une cause sans être reliées entre elles, sans responsabilités précises, sans outils de coordination, sans espaces réguliers de discussion et sans capacité d’action commune.
L’organisation consiste précisément à transformer une sympathie diffuse en capacité collective. Elle suppose au minimum :
- des structures, qui donnent un cadre durable à l’action ;
- des responsables, qui répartissent les tâches et évitent que tout dépende d’une seule personne ;
- des relais locaux, capables de maintenir le lien avec les populations ;
- des militants formés, qui peuvent expliquer les objectifs et encadrer des activités ;
- des canaux de circulation de l’information, pour relier les différentes composantes ;
- des ressources matérielles, même modestes, pour financer les déplacements, les réunions, les impressions, les communications et les autres besoins du mouvement ;
- des rendez-vous réguliers, pour coordonner, évaluer et corriger le travail.
Cette dernière dimension mérite d’être soulignée. Nous parlons souvent des idées, du courage et de l’organisation en oubliant que tout militantisme possède aussi une économie matérielle. Se déplacer coûte. Imprimer coûte. Réunir des personnes exige des lieux. Faire circuler des documents nécessite des moyens. Héberger des militants, soutenir des personnes sanctionnées ou maintenir des réseaux demande des ressources et du temps.
Une force politique ne se construit donc pas uniquement avec de bonnes intentions. Elle suppose aussi des femmes et des hommes qui donnent leur temps, leurs compétences, parfois leur argent, leurs espaces, leurs réseaux et une partie de leur sécurité.
La question de la formation est tout aussi essentielle. Un mouvement étend sa capacité d’action lorsqu’il ne dépend plus exclusivement d’un dirigeant national pour expliquer ses objectifs, tenir des réunions, diffuser des textes, recruter des soutiens ou résoudre les difficultés locales. Une organisation dans laquelle tout remonte vers le sommet peut sembler efficace lorsqu’elle est petite ; elle atteint rapidement ses limites lorsqu’elle cherche à grandir.
La construction d’une force militante suppose donc de passer d’une logique d’addition à une logique de multiplication. Dans une logique d’addition, un dirigeant convainc cent personnes. Dans une logique de multiplication, il contribue à former des personnes qui deviennent elles-mêmes capables d’en former, d’en mobiliser et d’en organiser d’autres.
La question essentielle n’est alors plus seulement : combien de membres avons-nous ? Elle devient aussi : combien de personnes disposent de suffisamment de compréhension, de compétence et d’autonomie pour contribuer elles-mêmes à l’expansion du mouvement ?
Dans un vocabulaire contemporain, on pourrait distinguer plusieurs niveaux : le sympathisant soutient, le membre adhère, le militant agit, le cadre organise et le leader crée les conditions dans lesquelles d’autres personnes deviennent elles-mêmes capables d’agir et d’organiser. Cette typologie ne doit évidemment pas être projetée mécaniquement sur les catégories historiques de l’UPC. Elle permet néanmoins de comprendre une distinction importante : accumuler des noms n’est pas la même chose que développer des capacités.
La différence entre une mobilisation passagère et une force politique durable se joue souvent ici. Une foule peut apparaître rapidement. Une organisation se construit lentement.
Il faut toutefois éviter d’imaginer l’UPC comme un appareil parfaitement ordonné et continuellement maîtrisé. Son implantation fut inégale selon les régions, les milieux sociaux, les langues, les possibilités de déplacement et l’intensité de la surveillance coloniale. Sa force ne résidait donc pas dans une maîtrise totale de l’organisation, mais dans sa capacité, toujours fragile et menacée, à fabriquer des liens politiques dans un environnement colonial organisé pour les empêcher.
3. COMMUNIQUER POUR RELIER, FORMER ET ORGANISER
Nous pensons souvent la communication politique en termes de visibilité. Combien de personnes nous connaissent ? Combien lisent une publication ? Combien suivent un dirigeant ? Combien partagent un message ?
L’expérience de l’UPC suggère une autre manière de regarder la communication. Entre 1948 et 1956, le mouvement mobilise plusieurs canaux : réunions publiques, correspondance, presse, publications, brochures, pétitions, déclarations et interventions dans les espaces institutionnels disponibles. Cette communication se déploie cependant dans un contexte de surveillance, de restrictions croissantes, de saisies et d’atteintes à la liberté d’expression.
La communication n’est donc pas seulement un moyen de faire connaître le mouvement. Elle devient aussi un moyen de relier, de former et d’organiser.
La séquence qui suit la première intervention de Ruben Um Nyobè devant la Quatrième Commission des Nations unies, le 17 décembre 1952, l’illustre particulièrement bien. Son intervention donne une visibilité internationale aux revendications de l’UPC. Mais Um Nyobè ne transforme pas ce voyage à New York en simple élément de prestige personnel.
De retour au Cameroun, l’intervention internationale fait l’objet d’un véritable travail de restitution politique. Lorsqu’il revient devant la Quatrième Commission, le 5 décembre 1953, Um Nyobè indique avoir tenu 83 réunions publiques afin de rendre compte de sa mission et d’en expliquer les enjeux aux populations. Il évoque également 10 000 exemplaires de la brochure Ce que veut le peuple camerounais, reproduisant notamment son intervention de 1952, et affirme qu’ils avaient été saisis par les autorités françaises.
Cette séquence est particulièrement instructive :
événement international → contenu politique → restitution → réunions → support écrit → nouvelles discussions → mobilisation élargie.
Mais il faut lui ajouter une seconde dynamique :
diffusion → surveillance → censure → saisie → adaptation.
L’UPC ne communiquait pas dans un espace public libre. La circulation des idées devait composer avec les interdictions, les perquisitions, les saisies, les arrestations et la volonté coloniale de réduire l’influence du mouvement. La communication doit donc être comprise comme une activité organisationnelle sous contrainte.
L’information internationale revient vers la base. Elle est expliquée. Elle alimente des réunions. Elle fournit des arguments aux militants. Elle permet de relier des personnes éloignées des centres de décision. Autrement dit, la communication devient une étape de l’organisation.
À l’heure des réseaux sociaux, cette leçon reste particulièrement utile. Une publication peut produire dix mille vues et pratiquement aucun militant. Une autre peut être vue par cinq cents personnes, conduire cinquante d’entre elles à une réunion, permettre d’en former vingt et aboutir à la création de nouvelles équipes locales.
Laquelle a produit le plus de puissance ?
Nous devons apprendre à regarder au-delà de l’audience et à suivre une chaîne plus exigeante :
visibilité → compréhension → relation → confiance → participation → engagement → organisation.
Si nous nous arrêtons à la visibilité, nous avons fait de la communication. Nous n’avons pas encore nécessairement construit une force.
4. PASSER DE LA DÉNONCIATION À LA CAMPAGNE ET À L’EXÉCUTION
Dans son rapport au premier congrès de l’UPC à Dschang, le 10 avril 1950, Ruben Um Nyobè écrit :
« Il ne servirait à rien de constater et de dénoncer […] si l’action n’est pas organisée pour y mettre un terme. »
Ce qui importe ici n’est pas seulement la critique de la dénonciation. C’est le mot organisée.
Une action n’est pas organisée simplement parce que plusieurs personnes font quelque chose le même jour. Organiser l’action suppose de transformer une indignation en objectif, l’objectif en tâches, les tâches en responsabilités, les responsabilités en exécution et l’exécution en apprentissage collectif.
Il faut passer de « cela doit changer » à une démarche beaucoup plus précise : voici ce que nous voulons obtenir, qui peut prendre cette décision, quelles personnes doivent agir, quels moyens sont disponibles, quel calendrier est réaliste et comment nous saurons si nous avançons.
C’est cela, une campagne.
Les revendications de l’UPC — indépendance, réunification, droits politiques, dénonciation des abus coloniaux, défense des populations — ne restaient pas seulement des principes abstraits. Elles pouvaient être portées à travers des pétitions, des réunions, des textes, des interventions publiques, des démarches auprès des institutions de tutelle et différentes mobilisations.
Une campagne sérieuse doit pouvoir répondre à quelques questions simples :
- Quel résultat voulons-nous obtenir ?
- Qui possède le pouvoir ou la capacité de produire ce changement ?
- Quelles populations sont directement concernées ?
- Quels alliés peuvent élargir le rapport de forces ?
- Quels moyens d’action doivent se succéder ?
- Qui est responsable de quoi ?
- Quel calendrier guide l’action ?
- Comment vérifions-nous que les décisions sont réellement exécutées ?
- Comment apprenons-nous de ce qui fonctionne ou échoue ?
Ce dernier point est fondamental. Une organisation ne devient pas forte seulement parce qu’elle sait prendre des décisions. Elle le devient lorsqu’elle sait transformer ces décisions en tâches exécutées, suivre cette exécution, corriger les écarts et apprendre des résultats.
Il y a donc une discipline de l’action qui complète la justesse de la cause. La déclaration publique peut être un instrument utile. Elle ne doit pas être confondue avec la campagne elle-même. Une réunion peut être nécessaire. Elle ne constitue pas automatiquement une stratégie. Une mobilisation peut être spectaculaire. Elle ne produit pas nécessairement de résultats si elle n’est reliée ni à un objectif, ni à une continuité, ni à une capacité de suivi.
Le militantisme commence véritablement lorsque la colère acquiert un objectif, une méthode, des responsabilités, des moyens, un calendrier et une capacité d’apprentissage.
Cela ne signifie pas que l’action politique doit devenir froide ou bureaucratique. L’indignation reste souvent le point de départ nécessaire. Mais elle devient une force lorsqu’elle est reliée à une stratégie et à une capacité d’exécution.
5. FAIRE TRAVAILLER PLUSIEURS TERRAINS EN FAVEUR DU MÊME OBJECTIF
L’expérience d’Um Nyobè et de l’UPC montre également qu’une lutte n’est pas obligée de choisir entre le terrain local, les institutions, le droit, la communication et l’international. Elle peut chercher à les articuler.
Le régime de tutelle des Nations unies offrait à l’UPC un levier particulier. Le mouvement utilisa les pétitions, les mécanismes onusiens et les auditions devant la Quatrième Commission pour porter les revendications camerounaises au-delà du territoire administré par la France. L’intervention d’Um Nyobè en décembre 1952 s’inscrit dans cette stratégie. Elle fut à la fois un acte diplomatique, un effort de documentation et une tentative d’inscrire le problème camerounais dans un langage international de droits, de souveraineté et de décolonisation.
Mais le recours à l’ONU ne doit pas être idéalisé. L’espace onusien offrait une tribune, un langage juridique, une visibilité et une possibilité de documenter les abus. Il n’a pas suffi à empêcher la répression ni à abolir le rapport de forces colonial. L’action internationale restait limitée par les intérêts des puissances administrantes, les ambiguïtés du régime de tutelle et les rapports de forces au sein même des institutions internationales.
C’est précisément pourquoi l’internationalisation n’avait de sens que lorsqu’elle était reliée à une base politique locale. L’action internationale pouvait fournir des ressources au travail de terrain. Le travail de terrain pouvait fournir à l’action internationale de la légitimité, des informations, des témoignages et une profondeur sociale.
Plus tard, les réseaux panafricains offriront également des ressources, des solidarités et des espaces de réorganisation aux nationalistes camerounais. Le principe reste le même : un rapport de forces se construit rarement sur un seul terrain.
Une organisation peut simultanément agir :
- dans les communautés, pour construire une base ;
- dans l’espace public, pour imposer une question ;
- dans les institutions, lorsqu’un levier y existe ;
- dans le droit, lorsqu’il permet de protéger ou d’élargir l’espace d’action ;
- dans les médias, pour toucher d’autres publics ;
- auprès d’alliés nationaux, régionaux ou internationaux, pour augmenter ses ressources et son influence.
La stratégie consiste à faire en sorte que ces terrains ne vivent pas séparément. Une action internationale qui ne renforce jamais la base peut devenir une diplomatie sans peuple. Inversement, une implantation locale qui ne sait utiliser aucun levier juridique, institutionnel ou extérieur peut rester enfermée dans un rapport de forces extrêmement défavorable.
La question pertinente n’est donc pas toujours : quel est le meilleur terrain ?
Elle est souvent : comment faire travailler plusieurs terrains en faveur du même objectif ?
6. DISTRIBUER LE LEADERSHIP ET PRÉPARER LA RÉSILIENCE
Parler du leadership de Ruben Um Nyobè comporte un risque : reconstruire l’histoire de l’UPC autour d’un homme exceptionnel et invisibiliser le travail de milliers d’autres personnes. Or la puissance d’un mouvement se mesure précisément à sa capacité à produire de l’action loin de son dirigeant principal.
Les travaux sur le nationalisme camerounais montrent l’importance des militants locaux, des jeunes, des syndicalistes, des travailleurs, des paysans et des femmes dans l’écosystème anticolonial. L’Union démocratique des femmes camerounaises, l’UDEFEC, ne fut pas une simple structure décorative ou un appendice sans autonomie. Elle disposait de sa propre direction, de ses propres statuts, de ses pratiques d’organisation et de formes particulières d’action politique.
Les militantes ont notamment joué un rôle important à travers les pétitions, qui servaient à documenter des abus, formuler des revendications, mettre en réseau des expériences locales et interpeller les institutions de tutelle. Les pétitions portaient sur l’indépendance et la réunification, mais aussi sur des problèmes concrets : travail forcé, abus administratifs, difficultés économiques, accès aux droits, éducation, santé, protection des enfants, conditions de vie ou dignité des femmes.
La pétition n’était donc pas seulement un document administratif. Elle pouvait être à la fois :
- une manière de rendre une injustice visible ;
- un outil d’apprentissage des droits ;
- un moyen de formuler collectivement une plainte ;
- un support de discussion dans les réunions ;
- une preuve adressée aux institutions internationales ;
- un mécanisme reliant les réalités locales à une cause nationale.
Dans certains contextes, les messages et pétitions circulaient aussi par la lecture publique. Des femmes sachant lire pouvaient transmettre oralement le contenu des textes à d’autres participantes. Cela permettait au message d’aller bien au-delà des seules personnes alphabétisées en français.
Voilà un mécanisme particulièrement important : la parole se multiplie.
Elle n’appartient plus seulement au secrétaire général. Des responsables locaux expliquent. Des militantes rédigent, collectent, diffusent ou lisent des pétitions. Des jeunes transmettent des messages. Des journaux relayent des mots d’ordre. Des structures territoriales entretiennent les liens.
C’est lorsque l’action n’a plus une seule source qu’un mouvement commence véritablement à dépasser ses dirigeants.
Il faut toutefois éviter de présenter l’engagement des femmes comme une simple délégation accordée par une direction masculine éclairée. Les militantes de l’UDEFEC ont développé leurs propres revendications, pratiques et espaces organisationnels, même si elles évoluaient dans un univers nationaliste dont les hiérarchies demeuraient largement masculines. Reconnaître cette tension permet justement de mieux comprendre que la construction d’une force collective est aussi un processus de production de nouveaux acteurs politiques.
Cette distribution du leadership acquiert une importance encore plus grande lorsque survient la répression.
L’UPC connaît des difficultés d’implantation, des divergences stratégiques, des transformations internes et des contraintes matérielles considérables. Ses militants sont exposés à la surveillance, aux arrestations, aux perquisitions, aux intimidations et aux interdictions. La répression ne commence pas avec l’interdiction de l’UPC en juillet 1955, mais cette interdiction constitue une rupture majeure. Une période d’action relativement ouverte laisse progressivement place à la clandestinité, à la dispersion, à l’exil, à la guerre et, dans certaines zones, à la lutte armée.
Cette rupture transforme profondément la nature de l’action politique. Lorsque les réunions deviennent dangereuses, les méthodes de mobilisation doivent changer. Lorsque les publications sont saisies, les réseaux de diffusion doivent s’adapter. Lorsque les responsables sont arrêtés, exilés ou assassinés, l’organisation doit apprendre à fonctionner sans eux. Lorsque les structures sont infiltrées ou dispersées, la confiance devient une ressource rare.
La question devient alors :
qu’est-ce qui permet à une organisation de résister aux chocs ?
Il n’existe évidemment pas de réponse simple. Mais cette histoire attire l’attention sur plusieurs dimensions :
- la distribution des responsabilités ;
- la formation de plusieurs niveaux de cadres ;
- la diversification des moyens de communication ;
- l’existence de structures locales capables d’initiative ;
- la capacité à documenter les abus et à faire circuler l’information ;
- l’entretien de solidarités dépassant un seul territoire ;
- l’anticipation des scénarios défavorables ;
- la capacité à apprendre rapidement lorsque l’environnement change.
Une organisation ne doit donc pas seulement savoir grandir lorsque tout va relativement bien. Elle doit aussi réfléchir à ce qui lui permettra de continuer à exister lorsque son environnement devient hostile.
La résilience ne s’improvise pas lorsque la crise arrive. Elle se prépare en amont par la formation, la diffusion des responsabilités, la diversification des ressources, la qualité des relations et la capacité d’initiative locale.
UNE FORCE MILITANTE SE FABRIQUE
L’expérience de Ruben Um Nyobè et de l’UPC ne nous livre évidemment pas une recette que nous pourrions reproduire mécaniquement aujourd’hui. Le Cameroun des années 1950 n’est pas celui d’aujourd’hui. Les technologies ont changé, les sociétés ont changé, les États ont changé, les médias ont changé, les moyens de surveillance ont changé et les formes d’engagement politique ont elles aussi profondément évolué.
Mais certains problèmes fondamentaux du militantisme demeurent.
Une cause devient progressivement une force lorsqu’un mouvement réussit au moins à accomplir cinq opérations.
- Politiser : relier les problèmes vécus à leurs causes collectives sans perdre le contact avec la réalité quotidienne.
- Organiser : donner aux idées des structures, des ressources, des responsabilités et des mécanismes de coordination.
- Multiplier : former des personnes capables à leur tour d’expliquer, de mobiliser, de former et d’agir.
- Articuler : faire travailler plusieurs terrains, plusieurs instruments et plusieurs types d’acteurs en faveur du même objectif.
- S’adapter : apprendre des résultats, anticiper les chocs et modifier les méthodes lorsque l’environnement change.
Si je devais résumer la première dynamique en une seule chaîne, elle serait la suivante :
Problèmes vécus → compréhension commune → conscience → organisation → formation → mobilisation → coordination → rapport de forces → changement.
Mais il faut lui ajouter une seconde chaîne, tout aussi importante :
Organisation → surveillance → répression → adaptation → résilience ou dispersion.
Nous avons souvent tendance à vouloir sauter plusieurs étapes. Nous voulons le changement sans avoir suffisamment construit l’organisation. Nous voulons la mobilisation sans avoir suffisamment produit la compréhension. Nous voulons beaucoup de militants sans investir suffisamment dans leur formation. Nous voulons parfois des milliers de personnes dans la rue sans avoir construit auparavant les structures capables de les relier, de les orienter, de les protéger et de donner une suite à leur mobilisation.
En réalité, nous voulons parfois récolter ce que nous n’avons pas suffisamment semé.
Ce que l’expérience de Ruben Um Nyobè et de l’UPC nous rappelle finalement est assez simple : les grands mouvements historiques reposent sur une immense quantité de travail invisible. Derrière les dirigeants que l’histoire retient se trouvent des personnes qui expliquent, écrivent, organisent, collectent, transportent, hébergent, documentent, transmettent, mobilisent et forment d’autres personnes. C’est l’accumulation et la coordination de tous ces petits actes qui fabriquent progressivement de la puissance collective.
Dès lors, la question n’est peut-être pas seulement de savoir où sont nos grands leaders. Elle est aussi de savoir :
où sont les organisations capables de transformer durablement la compréhension en organisation, l’organisation en capacité d’action et cette capacité d’action en rapport de forces ?
C’est, de mon point de vue, l’une des questions les plus importantes que Ruben Um Nyobè, les militantes de l’UDEFEC et toute cette génération militante continuent à nous poser.
Allumons nos cerveaux.
Franck Essi
#CeQueJeCrois
#LesIdéesComptent
#LePeupleDabord
#AllumonsNosCerveaux
RÉFÉRENCES ET RESSOURCES POUR APPROFONDIR
Sources primaires
Um Nyobè, Ruben. Le problème national kamerunais. Présentation et notes de J.-Achille Mbembé. Paris : L’Harmattan, 1984.
Um Nyobè, Ruben. Écrits sous maquis. Introduction et notes de J.-Achille Mbembé. Paris : L’Harmattan, 1989.
Nations unies. Intervention de Ruben Um Nyobè devant la Quatrième Commission de l’Assemblée générale, 17 décembre 1952, document A/C.4/226/Add.1.
Nations unies. General Assembly, Eighth Session, Fourth Committee, 393rd Meeting, 5 décembre 1953, document A/C.4/SR.393.
Travaux scientifiques et historiographiques
Joseph, Richard A. Radical Nationalism in Cameroun: Social Origins of the U.P.C. Rebellion. Oxford : Clarendon Press, 1977.
Mbembé, J.-Achille. « La palabre de l’indépendance : les ordres du discours nationaliste au Cameroun, 1948-1958 ». Revue française de science politique, vol. 35, no 3, 1985, p. 459-487.
Ramondy, Karine, dir. La France au Cameroun, 1945-1971. Paris : Hermann, 2025.
Tatchou Nounkeu, Christian. « Political Communication Strategies of Sub-Saharan Africa Nationalist Movements in the Era of (De)colonization: The Case of the UPC in Cameroon, 1948-56 ». Journal of African Media Studies, vol. 12, no 2, 2020.
Terretta, Meredith. « Cameroonian Nationalists Go Global: From Forest Maquis to a Pan-African Accra ». The Journal of African History, vol. 51, no 2, 2010, p. 189-212.
Terretta, Meredith. Petitioning for Our Rights, Fighting for Our Nation: The History of the Democratic Union of Cameroonian Women, 1949-1960. Bamenda : Langaa RPCIG, 2013.
Ressources audiovisuelles
Archive sonore contextualisée de l’intervention de Ruben Um Nyobè devant la Quatrième Commission des Nations unies, 17 décembre 1952 :
Version vidéo de l’intervention mise en ligne par Jeune Afrique :
franckessi.com 