Par Franck Essi

Depuis plusieurs années, je suis engagé dans différents espaces qui travaillent à la transformation de nos sociétés : associations, organisations de la société civile, mouvements de défense des droits humains, réseaux panafricains, initiatives citoyennes et partis politiques.

Dans ces espaces, j’ai rencontré des femmes et des hommes remarquables, capables de consacrer leur temps, leurs ressources, leur intelligence et parfois même leur sécurité à des causes qui les dépassent. J’y ai vu du courage, de la générosité, de la persévérance et une volonté sincère de servir.

Mais j’y ai également observé des contradictions qui m’ont profondément interpellé.

J’ai vu des personnes réclamer la démocratie à l’État tout en refusant la contradiction dans leurs propres organisations. J’ai vu des militants dénoncer le culte de la personnalité tout en construisant des mouvements entièrement dépendants d’eux. J’ai vu des défenseurs de la dignité humaine humilier leurs collaborateurs. J’ai vu des responsables exiger la transparence des gouvernants tout en refusant de rendre compte de leur propre gestion. J’ai vu des organisations combattre l’exclusion tout en marginalisant ceux qui exprimaient une opinion différente.

Ces observations ne signifient évidemment pas que tous les militants agissent ainsi. Elles ne signifient pas davantage que les milieux engagés seraient moralement inférieurs aux autres.

Elles révèlent cependant une vérité inconfortable : la justesse d’une cause ne garantit pas automatiquement la justesse des comportements de ceux qui la portent.

Parce que nous dénonçons la corruption, nous pouvons finir par nous croire nécessairement intègres. Parce que nous combattons l’autoritarisme, nous nous imaginons spontanément démocrates. Parce que nous défendons les droits humains, nous supposons que notre manière de traiter les autres est forcément respectueuse. Parce que nous critiquons les dirigeants en place, nous nous attribuons presque naturellement une supériorité éthique et une plus grande capacité à gouverner.

Or, dénoncer une dérive ne prouve pas que nous en sommes nous-mêmes libérés.

C’est ici qu’apparaît une dimension encore insuffisamment prise en compte dans nos luttes collectives : l’intériorité citoyenne.

LA JUSTESSE DE LA CAUSE NE SUFFIT PAS

La dénonciation demeure indispensable. Dans des sociétés traversées par l’autoritarisme, la corruption, les inégalités, les injustices et les violations des droits humains, se taire peut contribuer à maintenir l’ordre injuste.

Il faut continuer à nommer les abus, établir les responsabilités, défendre les victimes, contester les systèmes oppressifs et construire les rapports de force nécessaires au changement.

Mais la capacité de voir clairement les fautes des autres ne constitue pas encore une preuve de notre propre maturité.

Nous pouvons être tellement occupés à observer ce qui ne va pas chez les gouvernants, les adversaires ou les autres organisations que nous ne voyons plus ce qui, dans nos comportements, ressemble déjà à ce que nous combattons.

Nous reconnaissons l’autoritarisme lorsqu’il vient de l’État. Le reconnaissons-nous lorsqu’il apparaît dans notre manière de conduire une réunion, de prendre une décision ou de gérer un désaccord ?

Nous dénonçons le clientélisme dans les institutions publiques. Que faisons-nous lorsque des responsabilités doivent être distribuées dans nos propres organisations ?

Nous exigeons la transparence de l’État. Nos membres savent-ils comment sont prises nos décisions et comment sont utilisées nos ressources ?

Nous condamnons la répression de la critique. Comment réagissons-nous lorsqu’un collaborateur, un camarade ou un militant remet en cause notre leadership ?

La question n’est donc pas seulement de savoir si notre cause est juste. La vraie question est de savoir si nos comportements, nos méthodes et nos organisations sont à la hauteur de cette cause.

NOUS NE SOMMES PAS EXTÉRIEURS AUX SOCIÉTÉS QUE NOUS VOULONS TRANSFORMER

L’une des erreurs les plus courantes consiste à penser que la frontière entre l’ancien monde et le monde nouveau passerait simplement entre les dirigeants et les opposants, entre le pouvoir et la société civile, entre ceux qui gouvernent et ceux qui les contestent.

La réalité est plus complexe.

Nous avons tous été façonnés, à des degrés différents, par les sociétés que nous voulons transformer. Nous avons été socialisés par leurs familles, leurs écoles, leurs administrations, leurs institutions et leurs conceptions de l’autorité. Nous avons appris, parfois sans en avoir conscience, certaines manières de commander, d’obéir, de punir, de nous imposer ou de rechercher la reconnaissance.

Nous pouvons ainsi condamner l’autoritarisme tout en ayant peur de la contradiction. Nous pouvons combattre la personnalisation du pouvoir tout en ayant besoin d’être au centre de toutes les décisions. Nous pouvons dénoncer le favoritisme tout en privilégiant nos proches. Nous pouvons défendre la dignité humaine tout en utilisant l’humiliation contre ceux qui nous résistent.

Changer de camp ne signifie pas automatiquement changer de culture politique.

Un opposant peut reproduire les pratiques du pouvoir qu’il combat. Un militant panafricaniste peut invoquer la libération de l’Afrique tout en refusant la liberté de parole à ceux qui l’entourent. Un défenseur des droits humains peut connaître tous les textes internationaux et manquer de considération envers ses collaborateurs. Un responsable associatif peut parler du bien commun tout en utilisant son organisation comme un instrument de reconnaissance personnelle.

Autrement dit, nous pouvons combattre un système tout en continuant à porter certaines de ses logiques en nous. Cette réalité ne doit pas conduire au découragement. Elle doit nous conduire à davantage de lucidité.

LE POUVOIR MET NOS PRINCIPES À L’ÉPREUVE

Imaginons un militant qui, pendant plusieurs années, dénonce la concentration des décisions au sommet de son organisation. Il réclame davantage de consultation, de transparence et de responsabilité collective.

Lorsqu’il accède lui-même à une fonction dirigeante, il découvre que consulter prend du temps, que la contradiction est inconfortable et que déléguer suppose de renoncer à une partie de son contrôle.

Progressivement, son langage change. Il explique qu’il faut aller vite. Que les autres ne sont pas encore prêts. Que la situation exige une direction forte. Que les circonstances exceptionnelles ne permettent pas d’appliquer immédiatement les principes qu’il défendait hier.

Les arguments qui lui semblaient inacceptables lorsqu’ils venaient des dirigeants deviennent raisonnables lorsqu’ils protègent sa propre position.

Ce militant n’est pas nécessairement devenu soudainement mauvais. Il découvre simplement que les principes sont beaucoup plus faciles à proclamer lorsqu’ils ne limitent pas encore notre propre pouvoir.

La démocratie est facile à défendre lorsque nous sommes privés de parole. Elle devient plus exigeante lorsque nous devons écouter une parole qui nous dérange.

La transparence est facile à réclamer lorsque les autres doivent rendre compte. Elle devient plus difficile lorsque nous devons nous-mêmes expliquer nos décisions, reconnaître une erreur ou justifier l’utilisation de ressources.

L’alternance paraît évidente tant que nous cherchons à remplacer ceux qui gouvernent. Elle devient une véritable épreuve lorsque notre propre mandat arrive à son terme.

La justice semble simple lorsque la règle sanctionne un adversaire. Elle révèle sa profondeur lorsque cette même règle désavantage un proche, un allié ou notre propre organisation.

Nos valeurs ne sont pas véritablement révélées par les discours qui les proclament. Elles le sont dans les situations où leur respect nous coûte quelque chose.

ENTRER EN SOI POUR MIEUX SERVIR LE « NOUS »

Dans son ouvrage Du Je au Nous : l’intériorité citoyenne, le meilleur de soi au service de tous, Thomas d’Ansembourg propose de relier deux dimensions que nous avons souvent tendance à séparer : le travail intérieur et la responsabilité envers la communauté.

L’intériorité désigne notre capacité à prendre du recul pour observer ce qui se passe en nous : nos émotions, nos besoins, nos peurs, nos blessures, nos ambitions, nos automatismes et nos motivations profondes.

Elle devient citoyenne lorsque ce travail de conscience améliore notre manière de participer à la vie collective, d’exercer une responsabilité, de gérer un désaccord et de contribuer au bien commun.

Il ne s’agit donc pas de se retirer du monde. Il ne s’agit pas de remplacer la lutte politique par le développement personnel. Il ne s’agit pas davantage de demander aux victimes de l’injustice de méditer pendant que les systèmes d’oppression poursuivent leur œuvre.

Cette précision est importante.

On ne met pas fin à une dictature par la seule introspection. On ne combat pas la corruption uniquement par le travail sur soi. On ne réduit pas les inégalités sans politiques publiques. On ne protège pas les libertés sans institutions, mobilisation, organisation, droit, vigilance et rapports de force.

Mais l’inverse est également vrai.

Nous pouvons changer les dirigeants sans changer la manière de diriger. Nous pouvons adopter de nouvelles lois sans transformer les comportements qui les contournent. Nous pouvons bâtir de nouvelles institutions et continuer à les faire fonctionner selon les anciennes pratiques.

L’intériorité citoyenne ne remplace donc pas la transformation politique. Elle interroge la qualité humaine, éthique et relationnelle de ceux qui veulent la conduire.

Elle nous amène à nous demander : qu’est-ce qui décide réellement en moi lorsque je prends une décision importante ? Est-ce l’intérêt de la cause ? La peur de perdre le contrôle ? Le besoin d’être reconnu ? Le désir de servir ? Le ressentiment ? La jalousie ? L’ambition personnelle ? La volonté sincère de construire ?

Suis-je en train de défendre une valeur ou simplement ma position ? Suis-je véritablement opposé à l’autoritarisme ou seulement à l’autorité de ceux qui dirigent actuellement ? Suis-je attaché à la transparence comme principe général ou seulement comme moyen de fragiliser mes adversaires ?

Tant que ces questions ne sont pas examinées, nos motivations les moins conscientes peuvent utiliser les causes les plus nobles pour poursuivre des objectifs qui le sont beaucoup moins.

NOS CONTRADICTIONS APPARAISSENT DANS LES GESTES ORDINAIRES

Les grandes déclarations ne suffisent pas pour connaître la culture réelle d’une organisation. Il faut observer ce qui s’y passe quotidiennement.

Une responsable affirme, par exemple, que son organisation valorise la participation. Mais lorsqu’un jeune membre remet en question sa proposition, elle l’interrompt, minimise son expérience et poursuit la réunion comme si rien d’important n’avait été dit.

Le problème ne se limite pas à une mauvaise réaction individuelle. Cette scène montre comment une organisation traite la contradiction lorsqu’elle vient d’une personne disposant de moins de pouvoir.

La démocratie ne se mesure donc pas seulement au droit théorique de parler. Elle se mesure également à la manière dont le pouvoir accueille une parole qui le dérange.

Dans une telle situation, une pratique simple consisterait à reformuler loyalement l’objection avant d’y répondre : « Ai-je bien compris votre préoccupation ? » Ce geste n’oblige pas à approuver la critique. Il oblige à la traiter sérieusement.

Prenons un autre exemple. Un mouvement exige que l’État publie ses dépenses et rende compte de sa gestion. Pourtant, ses propres membres ne reçoivent aucun rapport financier et ignorent comment sont prises les principales décisions budgétaires.

La transparence est ici proclamée, mais elle ne structure pas encore le fonctionnement du mouvement.

La cohérence ne consiste pas à devenir immédiatement parfait. Elle consiste à mettre progressivement en place des pratiques conformes aux principes défendus : comptes rendus financiers réguliers, informations accessibles aux membres, règles claires de décision et mécanismes de contrôle.

Considérons enfin une organisation qui dénonce la personnalisation du pouvoir. Son fondateur préside cependant toutes les réunions, parle presque toujours au nom du groupe, choisit les principaux responsables et demeure son visage exclusif.

Cette organisation peut sincèrement combattre le culte du chef dans la société tout en reproduisant, à son niveau, une dépendance excessive à l’égard d’une seule personne.

La cohérence suppose alors de répartir les prises de parole, déléguer effectivement les responsabilités, encadrer les mandats et préparer la relève.

Ces illustrations montrent une réalité essentielle : nous pouvons reproduire une culture politique sans jamais employer les mots qui la désignent.

LORSQUE LA DIVERGENCE DEVIENT UNE TRAHISON

Une autre contradiction fréquente apparaît dans notre manière de traiter le désaccord.

Un militant peut être considéré comme loyal tant qu’il approuve les décisions du groupe. Le jour où il exprime une réserve ou formule une critique, il devient suspect. On ne discute plus du contenu de son argument. On cherche immédiatement à savoir pour qui il travaille, quelles sont ses véritables intentions ou quel adversaire l’aurait manipulé.

Progressivement, une pensée binaire s’installe :

• soit tu es avec nous, soit tu es contre nous ;
• soit tu approuves tout, soit tu trahis la cause ;
• soit je conserve le contrôle, soit je perds mon autorité ;
• soit notre organisation obtient tout, soit elle a tout perdu.

Cette manière de penser est dangereuse. Elle transforme la divergence en déloyauté, la critique en agression et le contradicteur en ennemi.

Pourtant, une organisation dans laquelle personne ne peut contredire les dirigeants ne devient pas plus forte. Elle devient seulement moins capable de voir ses erreurs.

La contradiction peut parfois être malveillante, manipulée ou instrumentalisée. Il serait naïf de l’ignorer. Mais cette possibilité ne doit pas devenir un prétexte pour disqualifier toute parole critique.

Une organisation mature doit apprendre à distinguer le contenu d’une critique, la manière dont elle est formulée et les intentions éventuelles de son auteur. Elle doit d’abord examiner les faits avant de juger les personnes.

La démocratie commence peut-être précisément ici : dans notre capacité à reconnaître à celui qui nous contredit le droit de ne pas être immédiatement transformé en ennemi.

PASSER DE LA RÉACTION À LA CRÉATION

Nos mouvements sont souvent contraints de réagir. Il faut répondre à une injustice, dénoncer une décision, protéger une personne menacée, contester une violation ou intervenir dans une situation urgente. La réaction est donc parfois nécessaire.

Le problème apparaît lorsque toute notre action collective devient une succession de réactions. Nous réagissons à chaque déclaration, à chaque provocation, à chaque polémique et à chaque manœuvre du pouvoir. Nous multiplions les communiqués, les réunions, les campagnes et les publications sans toujours prendre le temps de déterminer où nous voulons aller.

Nous savons ce que nous refusons. Mais savons-nous suffisamment ce que nous voulons construire ?

Prenons le cas d’une critique publique dirigée contre nous. Dans la réaction, je me sens attaqué. Je réponds immédiatement. Je mets en cause les intentions de l’auteur et mobilise mes proches pour défendre mon image.

Dans une démarche plus consciente, je prends du recul. Je distingue les faits du ton utilisé. J’identifie ce qui est vrai, ce qui est discutable et ce qui exige une clarification. Je choisis ensuite une réponse qui protège la vérité, la relation et la cause.

Prendre du recul ne signifie ni être passif ni accepter l’inacceptable. Cela signifie empêcher la colère, la blessure ou la peur de décider seules de notre réponse.

L’indignation peut réveiller. La colère peut nous avertir qu’une limite a été franchie. Mais elles ne suffisent pas à construire une stratégie.

Pour transformer durablement une société, il faut passer :

• de l’indignation à la compréhension ;
• de la compréhension à la vision ;
• de la vision à l’organisation ;
• de l’organisation à la stratégie ;
• de la stratégie au rapport de force ;
• du rapport de force au changement institutionnel ;
• du changement institutionnel à une nouvelle culture politique.

Autrement dit, il ne suffit pas de réagir à ce que nous refusons. Il faut devenir capables de créer ce que nous affirmons vouloir.

L’ACTIVISME PEUT PARFOIS DEVENIR UNE FUITE DE SOI

Cette réflexion m’amène également à interroger l’activisme permanent que l’on retrouve parfois dans nos milieux.

Être toujours en réunion, toujours en campagne, toujours en déplacement, toujours engagé dans une nouvelle urgence peut donner le sentiment d’être utile, nécessaire et même indispensable.

Cette activité peut être parfaitement sincère. Elle peut également produire des résultats importants. Mais elle peut parfois nous empêcher de nous arrêter pour examiner ce qui nous anime.

Pourquoi ai-je tant besoin d’être au centre de toutes les initiatives ? Pourquoi m’est-il si difficile de déléguer ? Pourquoi toute critique me paraît-elle être une attaque ? Pourquoi l’existence d’un autre leader me semble-t-elle menacer ma propre place ? Pourquoi est-ce que je mesure parfois l’importance d’une action davantage à sa visibilité qu’à ses effets réels ? Pourquoi ai-je besoin que la cause dépende de moi ?

Tout engagement intense n’est évidemment pas une fuite. Le problème apparaît lorsque l’action ne laisse plus aucune place au recul, au discernement, à l’apprentissage et au renouvellement intérieur.

Nous pouvons courir longtemps au service d’un combat sans nous arrêter pour vérifier ce qui, en nous, conduit réellement la course.

L’intériorité citoyenne introduit cet arrêt nécessaire. Non pour nous condamner, mais pour nous rendre plus libres. Non pour affaiblir notre engagement, mais pour éviter que nos angles morts ne finissent par affaiblir la cause elle-même.

AGIR EN NOUS, ENTRE NOUS ET AUTOUR DE NOUS

La transformation collective doit être conduite simultanément sur trois niveaux.

Le premier niveau concerne ce qui se passe en nous : nos peurs, nos blessures, notre rapport à l’autorité, notre besoin de reconnaissance et notre manière d’utiliser le pouvoir.

Le deuxième concerne ce qui se passe entre nous : la qualité de nos relations, notre manière de communiquer, de gérer les conflits, de prendre les décisions et d’accueillir les désaccords.

Le troisième concerne ce qui se passe autour de nous : les règles, les institutions, les mécanismes de redevabilité, les rapports de force et les politiques publiques.

Prenons le cas d’une organisation qui souhaite devenir plus démocratique.

Sur le plan intérieur, chaque dirigeant doit examiner sa peur de perdre le contrôle, son besoin d’avoir raison et sa difficulté à recevoir la contradiction.

Sur le plan relationnel, l’organisation doit instaurer des règles de discussion, de délégation, de prise de décision et de résolution des conflits.

Sur le plan institutionnel, elle doit inscrire ces règles dans ses textes, limiter les mandats, créer des mécanismes de recours et rendre la redevabilité obligatoire.

Le travail intérieur transforme notre manière d’exercer le pouvoir. Le travail relationnel transforme notre manière de fonctionner ensemble. Le travail institutionnel empêche que tout dépende de la bonne volonté d’une personne.

Ces trois dimensions ne s’opposent pas. Elles se complètent.

Une transformation qui ne concerne que les individus risque de rester impuissante devant les systèmes. Une transformation qui ne concerne que les institutions risque d’être progressivement vidée de son sens par les comportements de ceux qui les dirigent.

Commencer par soi ne signifie donc pas finir par soi. Cela signifie prendre sa part dans une transformation qui doit également devenir collective, organisationnelle et institutionnelle.

NOS ORGANISATIONS DEVRAIENT ÊTRE DES LABORATOIRES DU MONDE NOUVEAU

Les associations, les mouvements citoyens et les partis politiques ne sont pas seulement des instruments destinés à conquérir des droits, influencer les politiques publiques ou accéder au pouvoir.

Ils sont également des espaces dans lesquels s’apprend une manière de vivre ensemble.

Si nous voulons construire des sociétés démocratiques, nos organisations doivent commencer à faire vivre la démocratie.

Cela suppose notamment :

• des règles connues et applicables à tous ;
• une circulation transparente de l’information ;
• des mécanismes réguliers de redevabilité ;
• une véritable possibilité de contradiction ;
• une délégation effective des responsabilités ;
• une gestion non violente des conflits ;
• une distinction claire entre l’intérêt de la cause et celui de ses dirigeants ;
• une préparation réelle de la relève.

La qualité des relations internes n’est pas une question secondaire. Elle influence directement la crédibilité, l’efficacité et la durabilité d’un mouvement.

Une organisation qui défend publiquement la démocratie, mais fonctionne intérieurement par la peur, l’opacité et la personnalisation, prépare difficilement une société démocratique.

Elle risque surtout de reproduire, à une autre échelle, le système qu’elle prétend remplacer.

Nos organisations devraient donc contenir, dans leurs pratiques quotidiennes, quelque chose du monde nouveau qu’elles affirment vouloir construire.

UNE DISCIPLINE PRATIQUE D’INTÉRIORITÉ CITOYENNE

L’intériorité citoyenne ne doit pas rester une belle idée. Elle peut devenir une pratique simple avant une décision importante, après un conflit ou lorsque nous recevons une critique.

Nous pouvons alors nous poser cinq questions.

Premièrement : que s’est-il réellement passé ?

Il s’agit de distinguer les faits de notre interprétation. Qu’avons-nous effectivement vu ou entendu ? Qu’avons-nous ajouté à la situation à partir de nos peurs, de nos préjugés ou de nos blessures ?

Deuxièmement : qu’est-ce que cette situation déclenche en moi ?

Est-ce de la colère, de la peur, de la jalousie, un sentiment d’humiliation, un besoin de reconnaissance ou la crainte de perdre ma position ?

Troisièmement : qu’est-ce que je cherche véritablement à protéger ?

La cause ? Le collectif ? Une valeur légitime ? Ou principalement mon autorité, mon image et mes intérêts ?

Quatrièmement : quelle réponse serait cohérente avec les valeurs que je proclame ?

Si je défends la démocratie, la dignité, la justice et la transparence, comment ces valeurs devraient-elles orienter ma réponse concrète ?

Cinquièmement : quelle règle collective permettrait d’éviter que cette situation dépende uniquement de ma bonne volonté ?

Cette dernière question est décisive. Elle nous fait passer du travail sur soi à la construction institutionnelle.

Il ne suffit pas qu’un dirigeant soit personnellement tolérant. Il faut protéger le droit à la contradiction. Il ne suffit pas qu’un responsable soit honnête. Il faut organiser la transparence et le contrôle. Il ne suffit pas qu’un fondateur accepte spontanément de déléguer. Il faut définir les responsabilités, encadrer les mandats et préparer la relève.

La vertu personnelle est nécessaire. Mais les institutions doivent empêcher que le respect des principes dépende uniquement de la vertu des personnes.

UNE INTERPELLATION QUI ME CONCERNE AUSSI

Cette réflexion ne s’adresse pas seulement aux autres. Elle m’interpelle personnellement.

Elle m’oblige à examiner ma manière de diriger, d’écouter, de parler, de décider et de vivre les désaccords. Elle m’amène à rechercher les moments où je peux, moi aussi, confondre fermeté et rigidité, conviction et certitude absolue, autorité et contrôle, engagement et besoin de reconnaissance.

Aucun de nous n’est parfaitement cohérent. Aucun militant, aucun leader, aucun citoyen n’est entièrement libéré de son ego, de ses peurs et de ses contradictions.

L’objectif n’est donc pas d’attendre d’être irréprochables avant d’agir. Cette attente deviendrait une nouvelle forme d’inaction.

L’enjeu est d’accepter une discipline permanente de lucidité, de vérité et de transformation.

Après une décision difficile, avons-nous le courage d’en examiner les véritables motivations ? Après un conflit, sommes-nous capables de reconnaître notre part de responsabilité ? Les personnes qui travaillent avec nous peuvent-elles nous dire la vérité sans craindre d’être marginalisées ? Lorsque nous commettons une erreur, cherchons-nous d’abord à apprendre ou à protéger notre image ? Nos pratiques quotidiennes portent-elles déjà quelque chose de la société que nous voulons construire ?

Ce ne sont pas seulement des questions personnelles. Ce sont des questions profondément politiques.

LA SOCIÉTÉ NOUVELLE COMMENCE AUSSI DANS LA MANIÈRE DONT NOUS LA CONSTRUISONS

Nos sociétés africaines ont besoin d’institutions plus solides, de citoyens mieux organisés, de dirigeants responsables, de contre-pouvoirs efficaces et de véritables projets de transformation.

Elles ont également besoin d’hommes et de femmes capables d’exercer autrement le pouvoir qu’ils réclament.

Dénoncer ce qui ne va pas demeure indispensable. Mais la dénonciation ne nous rend pas automatiquement meilleurs que ceux que nous dénonçons. La justesse de nos analyses ne garantit ni la maturité de nos comportements ni la qualité de notre leadership.

Nous devons combattre les systèmes injustes sans permettre à leurs logiques de gouverner nos propres organisations.

Nous devons transformer les institutions tout en transformant ce qui, en nous et entre nous, pourrait reproduire l’autoritarisme, l’exclusion, l’opacité et la domination.

Nous devons apprendre à défendre la démocratie lorsque nous sommes contredits, la transparence lorsque nous devons rendre compte, la justice lorsque nos proches sont concernés et l’alternance lorsque notre propre pouvoir arrive à son terme.

La société nouvelle ne commence pas seulement le jour où les dirigeants changent ou lorsqu’une nouvelle Constitution est adoptée. Elle devient déjà visible dans la manière dont ses bâtisseurs traitent les autres, organisent le pouvoir, accueillent la contradiction, reconnaissent leurs erreurs et rendent compte de leurs actes.

Devenir le changement que nous voulons voir ne signifie pas prétendre être parfaits. Cela signifie accepter de soumettre continuellement nos comportements, nos relations, nos organisations et notre exercice du pouvoir aux valeurs que nous proclamons.

La vraie question n’est donc pas seulement : quel changement voulons-nous obtenir ?

Elle est aussi : que devons-nous transformer en nous, entre nous et dans nos organisations pour ne pas reproduire demain ce que nous combattons aujourd’hui ?

Franck Essi

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